愛菲亞╳皇龍 以小併大，做出一台好戲

愛菲亞購併皇龍是近年最受矚目的直銷公司購併案例，以小併大更增加了合併後的風險，審慎的事先評估、周延的整合步驟，讓合併後的發展平順安穩，也為直銷業界示範了一場精彩好戲。

 

一個經營不到10年的公司，要買下一家歷史與規模遠大於自己數倍的公司，就像小魚兒吞下大鯨魚，難度極高，要著眼的可不是只有購併後規模變大的利基而已，購併前先評估雙方在企業文化、產品、制度與團隊教育上的特性是否相符，購併後各方面怎麼整合，還有雙方直銷商的融合，更不能不事先做好沙盤推演。

 

周詳評估，將風險降到最低

皇龍在被併入愛菲亞之前，以酵素系列產品為主，全素食的產品線，早已獲得市場的肯定；愛菲亞則是擁有美容保養、居家清潔、保健產品等相對較完整的產品線。購併之後，要面對的是，產品線是否重疊，以及如何取捨的問題。

 

企業文化方面，且不論兩者有同樣的宗教背景，在招募新人的模式上，皇龍舉辦「斷食營」讓新人體驗產品同時了解公司理念，而愛菲亞的兩天一夜「成長營」，則以一連串有趣的活動，談心靈啟發、凝聚新人共識。從身體淨化再到心靈淨化，兩家公司的理念上其實有不謀而合之處，利於整合。

 

在制度上，初期採併行制，兩邊的經銷商自動擁有兩個帳號，然而如何讓擁有兩個帳號的經銷商，願意悠遊於兩個原本沒有關聯的體系間，甚至願意購買與「自家」同質的對方產品，繼而一起將市場規模做大，則是合併後要面臨的課題。

 

與Keyman溝通，影響購併成敗

愛菲亞購併皇龍，緣起於前者希望擴充公司規模，而後者當時的經營團隊與股東也恰好想找人承接，因而促成這場目前看來是美麗成功的締結。

 

在一般的購併案中，購併後公司行政團隊整合，多少會有人員調整的動作，愛菲亞也不例外；在決定人員去留時，愛菲亞拋棄「門戶之見」，以專業和年資為考量，例如：在皇龍已經工作 10 年的客服專員，比起在愛菲亞1年的客服主管，可能更適合留在新團隊中服務。

 

有別於傳統產業，直銷公司在處理有形資產的同時，還要與無形的資產溝通，這些無形的資產就是隨購併而結合的直銷團隊。這場溝通重頭戲，就落在與雙方的高階領導人對話上，光是溝通就要花上兩、三個月，提出合併後的願景，並讓領導人協助在組織內佈達清楚，同時協調處理後續問題，才能將衝擊減到最低。

 

用2到3年時間移轉歷史與文化

之所以需要與高階事先溝通，就是因為直銷公司整併除了有型資產的移轉，還牽涉到無形的文化認同。即使產品相容性高，不同的教育系統、相異的團隊文化，要如何從各說各話到「唱同調」，絕非短時間可以達成。

 

若是收購方貿然切斷被收購公司的歷史文化命脈，非但無法完成統一大業，更將傷害到對原來品牌有強烈認同感的直銷夥伴，後續引發的就是勢不可擋的出走潮了。

 

這一點，對於擁有20幾年帶領直銷組織實際操盤資歷、體系夥伴遍及海內外的愛菲亞公司董事長鄭武崇而言，絕對比誰都清楚。擁有寬闊胸襟的他，初期僅整併公司行政團隊，對於直銷團隊運作模式以及皇龍的產品線，可說是原封不動，讓皇龍的夥伴可以在原有的規律中悠遊，再慢慢導入愛菲亞的文化與產品。像是皇龍行之有年的「斷食營」，剛開始還是維持原有的辦理模式，漸漸地再與愛菲亞的活動合併舉辦，雙方團隊都有緩衝期來適應「轉學生」。

 

「我們希望創造一個互助合作、有愛的團隊，打造一個有文化的環境。」誠如鄭武崇早前接受媒體訪問時說的：「心中有愛，看到誰都可愛，和可愛的人在一起，就覺得非常快樂。」用團隊影響其他團隊，透過這種方式所形塑的團隊共識與團隊力量，就會是相當紮實且穩固的。

相互增益的產品線

直銷通路的整併，可依產品屬性來挑選，保健產品為主的公司，購併美容保養的公司，讓產品線壯大；經銷商主要分布在北部的公司，購併南部的公司，讓市場可以在全台遍地開花。

 

若是併到產品同質性高的公司，要保留重複的產品，得考慮到管理、倉儲費用的增加，但捨棄一方的產品，就要顧慮到是否會引起直銷商反彈；愛菲亞購併皇龍，由於雙方產品在論述上並沒有衝突，因此兩邊的產品多能同時保存，並且相互增益。至於少數幾項同質產品，如益生菌，目前仍「雙管齊下」，繼續擁有各自的愛用者。

 

為了促進愛菲亞消費者買皇龍產品，皇龍會員體驗愛菲亞的產品，整併之後，經銷商即有兩個會籍經營權，只要購買另一方的產品，都會有首購禮。而兩個經營權則增加了直銷商的戰力指數，能夠調整心態、兼顧兩個系統的夥伴，業績自然順勢增長；較保守的經銷商，就穩穩守住基本盤，隨著日長月久，有為者亦若是，自然會將經營版圖拓展至另個體系。

 

獎勵制度整合費時最久

除了文化衝突之外，與直銷商關係最密切的就是獎勵制度了。調整獎勵制度，並非預先公告就能上行下效。愛菲亞不斷鼓勵兩邊的直銷商去聽對方的課程，藉此相互了解，甚至祭出上課換點數的優惠，點數可以用來兌換產品或者旅遊招待。

 

舉個例子來說，以往在皇龍不曾有的達標旅遊獎金，在愛菲亞已行之有年，經銷商看到後，除了會跟公司要求比照辦理，也增加經營另一線的意願；同時，公司不斷研擬獎勵制度調整辦法，光是將提撥比例拉成相近，就花了近1年的時間。

 

在年資與規模上，愛菲亞都不及皇龍，但這場以小併大的購併案成功與否，經過5年的觀察，似乎可以下定論。 

 

直銷商沒有大規模出走，業績也沒有因而滑落，而是兩個體系互助互補，將市場做得更大，體現了合作共榮的直銷精神，在台灣直銷發展史上，可以列為經典案例了。

 

愛菲亞國際集團

2009年創立，有美容保養、健康保健、居家清潔等產品線，初試啼聲便立竿見影，市場擴及香港、新加坡、馬來西亞、泰國、印尼、中國等地。

 

皇龍國際事業有限公司

1993年成立，為專業酵素直銷公司，推廣「酵素斷食」的健康理念，創辦人盧正光曾於2000年間完成連續49天「酵素斷食」的創舉。

（原刊載於2015年5月【直銷世紀】269期，收藏紙本雜誌請至直銷世紀市集購買。）