爱菲亚╳皇龙 以小并大，做出一台好戏

爱菲亚购并皇龙是近年最受瞩目的直销公司购并案例，以小并大更增加了合并后的风险，审慎的事先评估、周延的整合步骤，让合并后的发展平顺安稳，也为直销业界示范了一场精彩好戏。

 

一个经营不到10年的公司，要买下一家历史与规模远大于自己数倍的公司，就像小鱼儿吞下大鲸鱼，难度极高，要著眼的可不是只有购并后规模变大的利基而已，购并前先评估双方在企业文化、产品、制度与团队教育上的特性是否相符，购并后各方面怎么整合，还有双方直销商的融合，更不能不事先做好沙盘推演。

 

周详评估，将风险降到最低

皇龙在被并入爱菲亚之前，以酵素系列产品为主，全素食的产品线，早已获得市场的肯定；爱菲亚则是拥有美容保养、居家清洁、保健产品等相对较完整的产品线。购并之后，要面对的是，产品线是否重叠，以及如何取舍的问题。

 

企业文化方面，且不论两者有同样的宗教背景，在招募新人的模式上，皇龙举办「断食营」让新人体验产品同时了解公司理念，而爱菲亚的两天一夜「成长营」，则以一连串有趣的活动，谈心灵启发、凝聚新人共识。从身体净化再到心灵净化，两家公司的理念上其实有不谋而合之处，利于整合。

 

在制度上，初期采并行制，两边的经销商自动拥有两个帐号，然而如何让拥有两个帐号的经销商，愿意悠游于两个原本没有关联的体系间，甚至愿意购买与「自家」同质的对方产品，继而一起将市场规模做大，则是合并后要面临的课题。

 

与Keyman沟通，影响购并成败

爱菲亚购并皇龙，缘起于前者希望扩充公司规模，而后者当时的经营团队与股东也恰好想找人承接，因而促成这场目前看来是美丽成功的缔结。

 

在一般的购并案中，购并后公司行政团队整合，多少会有人员调整的动作，爱菲亚也不例外；在决定人员去留时，爱菲亚抛弃「门户之见」，以专业和年资为考量，例如：在皇龙已经工作 10 年的客服专员，比起在爱菲亚1年的客服主管，可能更适合留在新团队中服务。

 

有别于传统产业，直销公司在处理有形资产的同时，还要与无形的资产沟通，这些无形的资产就是随购并而结合的直销团队。这场沟通重头戏，就落在与双方的高阶领导人对话上，光是沟通就要花上两、三个月，提出合并后的愿景，并让领导人协助在组织内布达清楚，同时协调处理后续问题，才能将冲击减到最低。

 

用2到3年时间移转历史与文化

之所以需要与高阶事先沟通，就是因为直销公司整并除了有型资产的移转，还牵涉到无形的文化认同。即使产品相容性高，不同的教育系统、相异的团队文化，要如何从各说各话到「唱同调」，绝非短时间可以达成。

 

若是收购方贸然切断被收购公司的历史文化命脉，非但无法完成统一大业，更将伤害到对原来品牌有强烈认同感的直销伙伴，后续引发的就是势不可挡的出走潮了。

 

这一点，对于拥有20几年带领直销组织实际操盘资历、体系伙伴遍及海内外的爱菲亚公司董事长郑武崇而言，绝对比谁都清楚。拥有宽阔胸襟的他，初期仅整并公司行政团队，对于直销团队运作模式以及皇龙的产品线，可说是原封不动，让皇龙的伙伴可以在原有的规律中悠游，再慢慢导入爱菲亚的文化与产品。像是皇龙行之有年的「断食营」，刚开始还是维持原有的办理模式，渐渐地再与爱菲亚的活动合并举办，双方团队都有缓冲期来适应「转学生」。

 

「我们希望创造一个互助合作、有爱的团队，打造一个有文化的环境。」诚如郑武崇早前接受媒体访问时说的：「心中有爱，看到谁都可爱，和可爱的人在一起，就觉得非常快乐。」用团队影响其他团队，透过这种方式所形塑的团队共识与团队力量，就会是相当扎实且稳固的。

相互增益的产品线

直销通路的整并，可依产品属性来挑选，保健产品为主的公司，购并美容保养的公司，让产品线壮大；经销商主要分布在北部的公司，购并南部的公司，让市场可以在全台遍地开花。

 

若是并到产品同质性高的公司，要保留重复的产品，得考虑到管理、仓储费用的增加，但舍弃一方的产品，就要顾虑到是否会引起直销商反弹；爱菲亚购并皇龙，由于双方产品在论述上并没有冲突，因此两边的产品多能同时保存，并且相互增益。至于少数几项同质产品，如益生菌，目前仍「双管齐下」，继续拥有各自的爱用者。

 

为了促进爱菲亚消费者买皇龙产品，皇龙会员体验爱菲亚的产品，整并之后，经销商即有两个会籍经营权，只要购买另一方的产品，都会有首购礼。而两个经营权则增加了直销商的战力指数，能够调整心态、兼顾两个系统的伙伴，业绩自然顺势增长；较保守的经销商，就稳稳守住基本盘，随著日长月久，有为者亦若是，自然会将经营版图拓展至另个体系。

 

奖励制度整合费时最久

除了文化冲突之外，与直销商关系最密切的就是奖励制度了。调整奖励制度，并非预先公告就能上行下效。爱菲亚不断鼓励两边的直销商去听对方的课程，借此相互了解，甚至祭出上课换点数的优惠，点数可以用来兑换产品或者旅游招待。

 

举个例子来说，以往在皇龙不曾有的达标旅游奖金，在爱菲亚已行之有年，经销商看到后，除了会跟公司要求比照办理，也增加经营另一线的意愿；同时，公司不断研拟奖励制度调整办法，光是将提拨比例拉成相近，就花了近1年的时间。

 

在年资与规模上，爱菲亚都不及皇龙，但这场以小并大的购并案成功与否，经过5年的观察，似乎可以下定论。 

 

直销商没有大规模出走，业绩也没有因而滑落，而是两个体系互助互补，将市场做得更大，体现了合作共荣的直销精神，在台湾直销发展史上，可以列为经典案例了。

 

爱菲亚国际集团

2009年创立，有美容保养、健康保健、居家清洁等产品线，初试啼声便立竿见影，市场扩及香港、新加坡、马来西亚、泰国、印尼、中国等地。

 

皇龙国际事业有限公司

1993年成立，为专业酵素直销公司，推广「酵素断食」的健康理念，创办人卢正光曾于2000年间完成连续49天「酵素断食」的创举。

（原刊载于2015年5月【直销世纪】269期，收藏纸本杂志请至直销世纪市集购买。）