管理新典范─柔性管理

据统计，在美国女性领导的企业员工人数，超过「财富杂志」前五百大企业雇用员工的总和，且女性所拥有的公司行号在中小企业中是成长最快的。 柔性领导的魅力何在？ 传统经济活动下强调的阳刚管理方式，正面临前所未有的挑战，在以资讯为主体的经济体系中，大家都受过良好的教育，也开始为自己著想，并期望自我管理。因此，今日的管理已不再适合像军事化管理那般，一个口令一个动作的「命令方式」。 取而代之的是，支持员工、鼓励员工并赋予所需的权力，使员工乐于表现出自己最好的一面。同时在与公司互利共生的前题下，使全体员工对公司的前程与价值做出具体的承诺，达到公司与个人双赢的局面。有人把这样的管理改革称之为「柔性管理」，因为在这方面做得最好的企业领导人，绝大部分是女性。 美国管理大师汤姆．彼德斯（Tom Peters'《追求卓越》一书作者）发现'90年代以后的成功企业展现以下特质： ．公司组织架构较单纯。 ．各事业体较具自主性。 ．走向差异化，提供高附加价值的商品与服务，创造市场利基。 ．注重品质。 ．重视服务。 ．对市场反应灵敏。 ．加速创新的脚步。 ．雇用受过良好训练、有弹性的员工，借以提高产品的附加价值。 上述这些特质正是柔性管理所强调的，同时，这一个趋势所造成的影响力也必将延伸到21世纪。接下来介绍2个在日本实行柔性管理的成功实例。 信任员工简化流程 〈案例一〉 日本花王公司为了降低营运成本，全面检讨内部稽核制度的成本结构，首先从检查同仁出差费之报支方式著手。该公司发现报支手续繁复，领一笔小钱要经过7个人的审查，所做的都是一些「虚功」，同时也容易引发冲突及同仁间的不信任。这种情况与该公司所强调之「相互信任」的经营理念互相矛盾，有必要做彻底的调整。 于是花王公司运用柔性管理的方法，先了解同仁报支的情形，发现出差费浮报的现象只是少数，平均100件不到2件，且金额不大，或有因笔误而出现。 一个好的系统所要注意的是「常态」（Regularity），而不是设计因应少数需求的「非常态」（Irregularity）系统，而使大部分正当的员工受到伤害。这不仅增加成本，同时也会使员工都注意到非常态的部分，而忽视常态下所出现的警讯，这可是因小失大，得不偿失。 他们的解决方法是：设计一套简易的程式，同仁可在电脑上输入一些资料，由电脑自动计算差旅费，且该公司电脑与银行联线。输进庄的差旅报支费当天就可以利用银行直接转帐的方式，直接将差旅费汇入该员工的帐户当中。当然，电脑程式中也设计一些防止浮报的措施，比如：金额在一定程度以上时，或累计金额在多少以上时，电脑就不直接转帐，须经过主管批准之后才可以领取。 这一项新措施，不仅提升同仁对公司的向心力及信赖感，同时使总公司的财务、会计、稽核人员大幅减少。原来约有300人的工作内容部分或全部与审核差旅费有关，现在只剩下7位专任人员。 重新定义工作目的 〈案例二〉 日本爱知健康促进集团，是一家由许多医院连锁经营的健康检查〈健诊〉中心，为了因应经济不景气、降低经营成本，运用柔性管理的思维模式，将员工工作内容的「目的」重新加以定义，如表一。

结果惊讶地发现，在目前的工作中，经重新评估之后，只有55.77％是觉得有必要做（打「○」者），有25.53％的工作是属于可做可不做的（打「◆」者），而18.3％的工作是不需要做的（打「×」者），参见表二。

换言之，约有4成以上的工作是属于低生产力或无生产力的工作。若将这些人力及时间成本，投入于高生产力的项目或服务上，不仅可以马上降低成本，更可以大大地提高经营效率，增加附加价值及顾客的满意程度。 从上述的案例中，我们可以了解到柔性管理所强调的，已不是传统刚性管理的辛苦工作（WorkHard），而是要善用员工的创造力及自主性，强调聪明工作（Work Smart）的价值观。即要以新的思维模式，打破僵化的条文、规定、制度，创造一个符合人性的工作环境。 再者，从人类左右脑的分工来看，左脑掌逻辑、分析、判断，右脑则司直觉、感性、创造。在多变的经营环境下，右脑更显得重要，因为这是一个「混沌」（Chaos）的经营时代，它具有：1.不确定性（Indetermins-tic）；2.不连续（非线性－Non-linearity）；3.不可预测（Unpredictable）等3大特征。 过去刚性管理的逻辑思维、理性分析已不足以应付多变的环境，在一个充满不确定性的环境下，善于利用直觉的人，往往是最成功的，而直觉是属于右脑，也是柔性管理所强调的部分。展望未来，柔性管理中的直觉、感性、非逻辑思考，对人性的尊重及重视EQ（情绪智慧）等等特质，将会对管理产生一种革命性的冲击，成为管理的新典范，我们乐观其成。 （出处/传销世纪杂志第51期，1997/03/01）