善用指导艺术

人才是组织中最重要的资产，在每一位卓越的直销人背后都有许许多多优秀的人才为他所用。反之，上线也有培育人才的责任，因为只有透过他们的努力，组织才能够成长；同时，即使很优秀的人才，也需要有人来帮忙他们激发潜能，发挥创意。 指导的原则 因此，对一位管理者而言，不论你是否直接提供下线正式的训练，上线仍然负有「指导」（coaching）的责任。所谓指导，乃是透过平日的接触，不断给部属指引和回馈，这是最便宜、最有效的人才培育方法。 美国管理专家Derek Rownteree在《主管必备的管理核对书》（The Manager's Book of Checklists）中，中肯、实际的指出一些「指导」的要点： 1.管理者要经常提醒自己：「我有责任开发组织中每一位成员的能力。」 2.要有警觉心，不要错过任何指导的机会。 3.一次不要处理2个以上的缺点或有待改进的事项。 4.鼓励每一个人发挥自己的长处，并找机会给他们练习。 5.让每一个人都觉得你期待他们做什么？要成就些什么。 6.不要要求事事都照你的方式做，问他们一些问题，让他们想一想把事情做好的方法。 7.鼓励大家想出一些其它的做事方法，并且在他们尝试新方法时支持他们。 指导的步骤 然而，因下线的生活背景、专业训练、工作态度及对问题的思绪模式各不相同，有时甚至有很大的差异。所以在指导的过程中就倍感吃力，充满无力感，若非有很大的耐心与毅力，要做好教导的工作颇不容易。 事实上，根据一些专家的研究，发现人在学习新事物的过程中似乎有个脉络可循，在不同的阶段所用的指导方式也不尽相同。若能掌握到这个学习的关键点，那带起人来就可省力不少；同时，也容易留住人才、一齐为组织目标打拼。 我们可以用「对问题意识程度」的高低及「对问题处理能力」的优劣，分成4个阶段： 第1阶段：即没有意识到自己有问题，同时也没有解决问题的能力；换句话说，他不知道自己不懂干什么，还在迷迷糊糊的阶段。但是在这阶段的人，往往会以为自己很行、很懂，没什么问题，不肯虚心学习。对组织而言，他还是局外人，不能为我们所用。这时候就需要藉著各种资料、成功案例、说明会等方式，让他自己意识到本身并没有自己想像中那么好，这就进入到第2阶段。 学习的过程 在第2个阶段，当事人自己有意识到某些困境存在，但却因能力不足或能力尚未开发，目前暂时还无能力去处理这些问题。这种「恐慌」是好现象，表示他愿意开始去面对自己的问题，也愿意去学习一些新东西、接受一些新观念、并尝试一些新行动。这时候，我们可以透过「教学」的过程，将从事这一行业的理念、价值观、态度、技能、专业知识等教给他们，使下线在很短的时间之内，就能顺利的进行第3阶段。 第3阶段：象征著这个人已能在某些方面独当一面，即能正视自己的问题，也有能力、勇气去克服、解决，在工作表现上也逐渐看到他的成长。到这个时候，这位下线才会真正的定下来，成为指日可待的「明日之星」。不过，在这一阶段的人才，最常患的一种毛病也是致命伤，就是开始志得意满、得意忘形、目中无人，以为自己已经可以飞了，不需要再学习。因此，指导的重点就是要告诉他「人外有人、天外有天」，给他更具挑战性的目标，叫他好好修练，以进入化境，迈向第4阶段。 真正伟大卓越，并获得下线尊敬、爱戴的直销高手，都是有极佳的人文素养，给人如沐春风的感觉。他的言行一致、充满活力，一举手一投足都散发出无比动人的人格魅力。到了第4阶段，他已没有意识到问题的存在，但却拥有很大的能量。因为他本身是直销事业的化身、产品的最佳典范。综合以上所述，正确的指导乃是： ■发觉和指出下线成长的可能性。 ■协助下线增进工作能。 ■提供机会让下线发挥能力。 ■让下线感受到完成工作的喜悦。 上行而下效 日本有一句谚语：「孩子不是听父母亲的话长大的，而是看父母亲怎么做而成长的。」身为上线的人，就要以身作则，让自己的行为等于价值观。因为你就是下线学习的榜样，你的一言一行、做事方法、待人处事的态度，以及领导风格，都将成为你们组织文化的一部分，下线也会模仿你，影响深远的，不可不谨慎。 （出处／直销世纪杂志第33期，1995/09/01）