直销生产力的真谛

七〇年代以来，日本企业在国际市场的竞争上连连告捷，无论是大如汽车、小如电子IC原件，都打得对手美国无招架之力；于是到了八〇年代，有「日本第一」的论述产生，美国企业开始反躬自省，为什么战败国的日本企业，能在不到三十年的时间内，再度站上国际舞台，并且来势汹汹。

美国通用汽车(GM)总裁曾经公开承认，这是因为美国企业的生产力不及日本。 今日，在直销的领域里，日本再度超越美国，成为世界第一，其原因无它，仍在于生产力。 什么是「生产力」？就直销产业而言，就是「我国直销事业营业总额除以全国直销商总人口数」。

根据公平交易委员会最新公布的数字显示，我国去年直销产业的每人平均生产力为新台币19370元。这个数字比起去年日本直销产业平均生产力新台币320,000元要低很多，也远低于美国去年的直销产业平均生产力新台币69,500元。

就直销商个人而言，「生产力」具有更重要的意义，因为它与每个人的收入直接相关。不论参加那一家直销公司，直销商的收入一定来自于个人及其下线直销组织每月向公司购买的商品全额；换句话说，直销商个人的生产力就等于「个人直销组织的业绩总和除以下线总人口数」，这个数字和直销商每月的收入成正比。

不了解生产力的真谛，就会产生两种现象，其一，「直销组织肥大症」：下线的人数很多，但是实际购货的比例很低。这也就是为什么有些人下线有几百人，但仍然赚不到什么钱的道理。组织的生产力低，下线赚不到钱，凝聚力自然差，就会发生「从脚冷到头」整条线瓦解的惨剧。其二，不重视零售与服务，误以为直销就是「见到人便推荐」；殊不知，这种做法立即的损失，就是少掉了百分之二十到三十的零售利润，对于初加入不久的直销商损失最大。

事实上，零售与服务应为一体，零售要搭配好的服务，顾客才不会跑掉。现在国内直销界过度重视推荐，忽视零售与服务，其结果是造成直销组织的不安定，探讨原因即在于不了解生产力的重要性。

直销生产力的两大要素在于业绩与人力。业绩的产生一定来自每位直销商不断重复地购买与销售产品，并且透过服务，使重复购买行为产生。这一点做好了，才能谈第二个要素：人力。人力也就是直销的组织力量，要透过推荐与训练来建立庞大的人力资源。所以提升直销生产力的四大工作为：零售、服务、推荐、训练这四大项目。就好像汽车的四个轮子，缺一不可。至于直销商想开什么样的车子，那就在于个人的目标与理想了。

（出处／直销世纪杂志第9期，1993/09/01）