危机管理---解决危机靠的是速度

发生问题时，顾客最关心的是业者处理的速度反应；业者能快速掌握顾客需求，必能赢得顾客的心。 在竞争激烈的环境中，企业靠什么取胜？是资金？品质？还是技术？其实这些都只是必备基础条件而非竞争差异化的诉求。 仔细分析一些经营绩效卓越的企业，会发现这些企业具备几个共通点，分别是回应加速（Re-sponsiveness）、资源发挥（Resource Effectiveness），以及效益倍增（Results Acceleration），有人称为竞争力3R。 竞争三要素中，回应加速是最终的显现，也是顾客所关心的。要达成回应加速，只有把资源有效发挥，并将改善过程的资讯加以运用，才有可能让反应加速，因此这三者是环环相扣的。 逃避问题造成业绩下滑 去年7月，日本第一大乳品业雪印乳业，产品因连续22天未清洗乳品加工漕活门而引发食品中毒事件。在6月28日雪印接获4名学童中毒消息时，并未加以重视，而以「真的吗？」来漠视这个事件，直到7月1日曝光后，中毒人数已达1200人，但是雪印仍一直想要掩饰真正状况，并且延误回收含毒素乳品之时机，导致中毒人数在一周内增至1万余人。 雪印因为反应速度缓慢，付出惨痛的代价，除了21家牛奶加工厂无限期停产外，光是赔偿金与库存损失金额，就高达20亿日圆以上，当然，消费者何时会重拾购买雪印产品的信心，才是真正重要的问题。 其他企业又是以何种速度在反应？日本乳品业第三大厂森永乳品，在22名顾客上吐下泻后，暂停该类乳品生产；麒麟啤酒则在顾客抱怨运动饮料Kirin Speed有异味时，立刻下令回收7万罐这类饮料。 对于危机处理反应速度过慢的企业，向来就没有好日子过。德国奥迪（Audi）汽车因产品「突然加速」，造成7死400人受伤的事件，整个事件处理时间超过数个月，销售量从1985年的7万4千辆直落到1987年的2万6千辆；1999年VOLVO汽车暴冲事件，处理时间延宕数个月，当年度营业额萎缩近亿元；今年3月，屈臣氏对于过期品贩售及地震损害品的处理事件，在僵持15天后公开道歉，形象及营业想必也受到影响。 面对问题保有市场占有率 翻开历史，1982年强生公司（Johnson & Johnson）的产品之一泰诺（Tylenol）胶囊，被一位精神异常者注入氰化钾，造成5人死于非命，该公司立即发动全体员工将货架上的产品回收，但是第2天在加州又发现被下毒的产品，因此，强生立即在全美泰诺行销网上全面回收该产品，结果又发现2瓶被下毒。董事长James Burke每隔半小时举行一次记者会，以便社会大众了解实际状况。 就因为强生对于人性尊重的经营理念，贯彻到每一个员工的心坎，让他们知道，第一要务就是对使用他们产品的人负责，也因为这样的反应速度，让他们在1985年占有市场35%。 很多企业致力于品质改善运动，但品质运动并非万灵丹，多数公司讲求品质只是重视将改善技巧运用在技术层面，却忽略顾客本身和他们的需求。大部分公司在推行品质改善运动时，只是依照公司内部的意思或想法，不管这些问题是否与顾客有关。其实，企业重视的品质，应该是顾客心目中的品质。 现在的竞争环境不似以往，快、速、短暂是一种不可避免的趋势，企业无法再期望靠一个产品赚好几年，现在，一个好产品也许可以维持几个月的优势，但，未来呢？可能演变成只有几天的优势。 所以，紧紧抓住顾客，加速反应、快速满足他们的潜在需求，必能带给企业满意的成绩。 （本文作者为健峰企管智慧发展部副总） （出处/直销世纪杂志第102期，2001/07/1）