组织年轻化，带出直销新活力---X世代将主宰未来直销市场

逐渐形成社会中间份子的X世代（1961~ 1.81年生），是组织脱离老化的新血轮；这群年轻菁英需要的是一个持续且具挑战性的工作环境，执行任务中不需「微控管理」（啰哩啰唆），并希望短期内获得组织肯定与回馈。 X世代（X Generation）在美国的定义是婴儿潮父母所生的下一代，婴儿潮发生在二次世界大战之后的1946 ~ 1.64年间。因此，若以20年一代计，Ｘ世代被定义为1961~ 1.81年所生，则今约20 ~ 39岁。「X」这个字母，在数学上有未知的意思，他们确实处于一个对很多事物不确定的时代；他们也喜欢发问和重新诠释。 X世代掌握科技应用优势，很多人甚至认为世界即将掌握在他们手上。他们是现今企业增员的主要对象，直销组织若要脱离老化迟滞，也必须重视争取X世代族群；而若要成功导引X世代加入直销组织，就必须充分了解X世代的人格特性。 X世代的人格特质 生活经验塑造人们学习方式，X世代可说是与速食、电视游乐器、自动提款机、微波炉、电脑等，能够立即使他们获得满足的物品一起成长，这种与上一代在生活经验上的落差，并非仅以年龄和利用科技能力不同所能描述，实际上是反映世代间社会变迁所造成的影响。他们不仅经历社会急遽的变迁，同时也面对经济快速的成长，与遍地存在各种发展的机会有很大的不同。下列所述Ｘ世代生活价值观，可作为带领X世代族群之参考。 * X世代是「独立解决问题和凡事自己来」的一代 * X世代是「科技玩家」的一代 * X世代是「只要我喜欢有什么不可以」的一代 * X世代是「做事情都要问为什么」的一代 * X世代是「活到老学到老」的一代 * X世代是「有理想有抱负」的一代 * X世代是「什么都不怕」的一代 由于X世代与前一代（婴儿潮世代）的社会、政治、经济、资讯等环境，已大大不同，因此形成完全不同的价值观体系，在这种情况下，如何领导X世代？首先，X世代并不喜欢被严格控制时间，X世代并不是懒惰虫，如果你让X世代拥有安排自己达成工作目标时间表的自由，他们可能会不眠不休工作来完成任务。很奇怪吧！这是因为X世代的独立性格所致。 另外，不要对X世代做「微控管理」，即任务执中，不需要啰哩啰唆。因为「微控管理」对X世代而言，是个咒语，X世代的人不是自大，只不过是要求有更大的独立自主空间。如果希望增加X世代的生产力，应该协助X世代发挥其企图心，来完成目标。相反地，若是处处压抑X世代的风格，只会浪费时间，加深X世代对组织的厌恶，最终将会拂袖而去。 期待X世代任劳任怨地工作，似乎是不切实际的想法，因为X世代希望能获得肯定与回馈。X世代会因为如此迫切希望组织肯定他的表现，主要是自己的工作能力与创造力，是他们迎向未来的保障。短期的成就与报酬，使他们认为，他们并没有浪费时间。所以，主管应该时常给于X世代肯定与成功的指标，使他们透过工作的表现，找到自我保障的能力。 未必一定要靠组织升迁来满足X世代的事业心。而组织如何建构出能将X世代融入其中的组织文化，也是组织须严肃思考的主题，毕竟X世代会逐渐成为组织的主流，X世代的人只要感受到企业文化的排斥，便会立刻跳槽。 X世代需要一个持续且具挑战性的工作环境 比较X世代与婴儿潮时期出生的人在态度上的差别，最主要不同点就是，驱使年轻创业家人数增加的企业家精神。根据一份由美国教育联盟对于企业创立与结束的调查发现，在1995年创业的500万人中，有150万人的创业年龄尚未满30岁；将近有80万人未到25岁即创立企业。此研究调查在1996年创办企业的人，其平均年龄才刚好过35岁。 要成功增员X世代族群的人，关键就是创造一个持续且具挑战性的工作环境，也就是有高度学习、重视结果（非过程）及规律回馈机会之特性的环境。 由于X世代的人将常觉得没有工作安全感，故会寻求愿意协助他们在自己身上投资的环境。也就是说提供一个高品质的训练，给予X世代有挑战自我并获得丰富经验的机会。换句话说，就是让X世代能在一个有「创新性责任」的位置上工作。如此他们不仅能为组织带来利益，更能在工作岗位上学习与成长。X世代或许总是在找寻他们下一份工作或事业机会，但同时，当他们知道组织在保护他们利益及允许他们在事业中成长时，也会更有生产力、更积极及更忠诚。 （出处/直销世纪杂志第104期，2001/08/1）