高階直銷商成功經營行為模式探討

領導與文化是緊密關聯的，領導可以發生在組織的任何角落，而組織文化會影響直銷商個人職業生涯的規劃。要充分聯結網絡，只有在所有成員間存在有高度信任時才可行，並且這種高度信任，部分來自於領導者假定的作用，假定人們值得信任且具有建設性的才能。 在直銷事業創業初期，直銷商往往需要花費較長的時間，並忍受初期創業時的低收入及挫折，因此造成直銷商的高流動率。有許多加入直銷事業的人，在學歷、能力及社會關係皆有相當不錯的條件，只因為缺乏克服初期挫折的堅強毅力，因此無法在直銷事業中成功。 在直銷事業中，除了個人的能力、努力是影響直銷商成就的重要因素外，高階直銷商經營直銷事業成功的關鍵，必須建立在協助組織體系的下線(直銷商)成功之上，所以它是一種互利雙贏的事業。因此與傳統事業中，主管、同事間存在的「競爭」關係是截然不同的，在正常的情況下，同一個直銷公司的上、下線或旁線之間，彼此會互相幫助，期望使組織體系內每一位直銷商皆能獨立經營直銷事業。因此，直銷組織中，高階直銷商的「轉換型領導風格」、「直銷組織的文化」及「直銷商對該直銷組織的承諾」，彼此間將存在一定程度的關係及影響。 「轉換型領導」是指影響組織成員產生態度與想法改變的歷程，同時使成員願意為組織的任務或目標獻身；轉換型領導者鼓勵跟隨者將組織的利益置於個人利益之上，而且領導者對跟隨者有特別深厚的影響。 高階直銷商的轉換型領導風格為「提升部屬到更高層次的意識上，諸如追求自由、正義及自我實現」。領導者會提出清楚的願景，並以了解及提升部屬的需求層次為基礎，此願景經過領導者的聚焦移轉後，就會成為組織共同的觀點及追求的目標。 直銷商的組織文化，定義為直銷組織成員在學習適應內、外部環境及資源整合時，會受到直銷商的個人特徵、家庭背景及工作環境等影響，逐漸在組織成員間形成共有的價值觀、規範及準則；促使成員認同組織，不計較個人利益、願意貢獻心力，進而影響直銷商在經營直銷事業的野心與動機，並決定是否選擇經營直銷事業及持續發展直銷事業，作為個人職業生涯規劃的參考依據。 領導與文化是緊密關聯的，領導可以發生在組織的任何角落，而組織文化會影響直銷商個人職業生涯的規劃。要充分聯結網絡，只有在所有成員間存在有高度信任時才可行，並且這種高度信任，部分來自於領導者假定的作用，假定人們值得信任且具有建設性的才能。 在組織發展的初期，領導者常發現，他們自己也很難說出是什麼樣的基本特質造成他們的成功。在發展中的組織，領導者的意義是:他們必須有高度的自我領悟力，並且認清他們自己的角色，不只是在創造文化的時侯，亦在於他們對深植與發展文化所負的職責。因為對年輕的組織來說，文化是認同的主要來源，所以文化創造與發展的過程，必須有效的掌控，並能夠完全了解當「認同感」受到質疑時，所會釋放的焦慮。 在瞬息萬變的社會中，領導人必須要有遠景，當外在環境轉變時，也要能夠帶領組織成員們做進一步的發展。因為組織的新成員會將他們過去組織與文化的經驗帶進這個組織團體中，所以領導者必須具有彈性，隨時隨地要做好改變的準備，並且要勾勒出清晰、明確、一致性的訊息，來因應團體成員們求取生存的方法及組織本身面臨的危機。 直銷商的組織承諾可以分為三部分: 1. 組織認同：指直銷商對組織目標、價值的認同和接受程度。 2. 努力意願：指直銷商對組織願意付出更多的努力及投入工作的程度。 3. 留職傾向：指直銷商希望繼續留在組織，並渴望成為其中的一份子。 為瞭解高階直銷商的「轉換型領導風格」、「直銷組織的文化」及「直銷商對該直銷組織的承諾」，彼此間的關係及影響，本研究調查兩家直銷公司的高階直銷商及其下線，發現不同直銷公司的高階直銷商在個人特徵上有其特點： 1. 二家個案直銷公司高階直銷商年齡皆在31歲以上，多數為巳婚者，且育有二位(含)以上子女數、在家排行老大居多，老么次之。多數具有業務銷售或管理的工作經驗，及與親人共同經營直銷事業，其中又以夫妻共同經營者居多數，具有中國人「齊家、立國、天下平」的精神概念。 2. 由二家個案直銷公司高階直銷商分析發現，多數學歷較高者、幼時家境良好者、未有直銷經驗者、女性，較傾向選擇外商直銷公司發展直銷事業；可能因為外商公司的知名度、形象、企業文化及教育訓練制度較為完善，所以外商公司的高階直銷商全部經由企業內部的教育訓練體系自行培訓，而成為優秀的直銷事業經營者。而本土直銷公司的高階直銷商，以男性、多數學歷不高、幼時家境窮苦、普通居多；2/3經由企業內部的教育訓練體系自行培育，1/3是具有其他直銷公司經驗，再加以培育；可能是因為本土公司的企業文化具有中國人克勤克儉、吃苦耐勞、重人情的特色。 二家直銷公司的下線直銷商都認為「高階直銷商轉換型領導風格」、「直銷組織的文化」及「直銷商對該組織的承諾」對於高階直銷商的成功經營行為模式有顯著的影響。 不同直銷公司的直銷商，對於高階直銷商成功經營行為模式的看法在「高階直銷商轉換型領導風格」、「直銷組織的文化」這兩項皆沒有顯著的差異；但在「直銷商對該組織的承諾」有顯著的差異，表示二家不同直銷公司的直銷商在這個構面的看法有很大的差異。 表1. 個案直銷公司直銷商對高階直銷商成功經營行為模式的看法 構面外商公司本土公司 樣本 數平均 數標準 差tSig.樣本數平均數標準差tSig. 願景 領導1434.48050.72910.6200.5361574.43310.59400.6140.540 魅力 領導1424.43960.70710.2220.8251544.42020.79370.2230.824 轉換型領導1424.46080.70650.4350.6641514.42620.65300.4340.665 經驗 分享1484.39640.57851.0460.2961614.32710.58391.0470.296 團隊 合作1464.32710.63080.3160.7521594.30500.58770.3150.753 經營 績效1464.31960.57251.2370.2171614.23190.66151.2460.214 組織 文化1454.35230.55420.9740.3311594.28970.56530.9750.33 組織 認同1494.47580.50752.5930.010*1584.33190.46422.5870.010* 努力 意願1514.49450.50462.7070.007*1614.34370.47932.7030.007* 留職 意願1504.41330.68231.1610.2461614.33230.54471.1520.250 組織 承諾1494.45990.51562.2120.028*1584.33640.46202.2050.028* 問卷採用五度量表，1表非常不同意，5表非常同意；每一構面都有多個問題。 *P<0.05 表示兩家直銷公司直銷商的看法有顯著差異。 由研究中發現，高階直銷商轉換型領導風格、直銷組織的文化及直銷商對該組織的承諾皆是影響「直銷網」組織是否能成功經營的重要因素。本研究者認為，直銷業者招募甄選直銷商時，若能考量該直銷商的個人特徵﹝家庭狀況、過去工作經驗等﹞，並協助該直銷商了解該組織的共同價值觀及特有文化，使其融入其中，將會降低其挫折感；進而直銷公司可依據直銷商的個人特徵及需求，規劃出適合該企業及組織文化的激勵輔導留才制度，這不僅可使得企業投資於人才的策略發揮效能，同時也有助於提昇國家經濟進步的動力及發揮維持社會安定的功能。 （國立中山大學直銷學術研發中心主任 陳得發教授） （出處/直銷世紀雜誌第134期，2004/03/1）