用心灌溉接班人

但是，當高階主管努力促使組織人員發揮整體效能之際，如遇到中間主管沒辦法承上啟下、發揮銜接效果，此時最高主管所須克服的困難，就遠比一般員工還要大，也就是說，以用人的觀點來看，要用中間主管，可能需要付出更大心力與技巧。 當高階主管遇到中間主管還無法適應時，不可做放棄考慮，因為副主管的替代性普遍不高、選擇機會有限，最好的方法，是協助他們成長，提早適應這種工作。初當副主管首先要面臨兩大考驗，一是業務不熟練，二是對管理性的工作還很陌生。 公司的業務種類可能有很多種，副主管未必樣樣精通，要他們「外行管內行」，自然醜態百出，如果處置不當，不但副主管容易產生挫折感，也會讓屬下輕視並藉機作怪，此時，可以讓優秀員工來協助他，讓優秀部屬有機會發揮他的專長，在某個工作範圍內非正式地給他準主管的職權（不是正式的組織編制，是相對的裁量權力），成為副主管的助手。 透過單位主管安排，副主管也要順勢而為，並藉此了解工作重點，但當副主管能獨當一面時，最高主管宜將做法再作調整，否則副主管將成為「跛腳主管」影響成長。 單位主管尚須適時製造機會、磨練副主管，使他儘速進入狀況。在進行過程中，要注意不可傷害其自信心與尊嚴，因此在進行重點工作研討時，主管人員宜主動參與，做問題背景分析、闡釋考量原理，運用實際案例進行機會教育。這樣不但能使正副主管在工作層面深入配合，雙方更可建立共識，讓經驗與專業技能傳輸，亦可培養良好默契。 （本文作者為萬通銀行台中分行經理） （出處/直銷世紀雜誌第113期，2002/06/1）