用心灌溉接班人

但是，当高阶主管努力促使组织人员发挥整体效能之际，如遇到中间主管没办法承上启下、发挥衔接效果，此时最高主管所须克服的困难，就远比一般员工还要大，也就是说，以用人的观点来看，要用中间主管，可能需要付出更大心力与技巧。 当高阶主管遇到中间主管还无法适应时，不可做放弃考虑，因为副主管的替代性普遍不高、选择机会有限，最好的方法，是协助他们成长，提早适应这种工作。初当副主管首先要面临两大考验，一是业务不熟练，二是对管理性的工作还很陌生。 公司的业务种类可能有很多种，副主管未必样样精通，要他们「外行管内行」，自然丑态百出，如果处置不当，不但副主管容易产生挫折感，也会让属下轻视并借机作怪，此时，可以让优秀员工来协助他，让优秀部属有机会发挥他的专长，在某个工作范围内非正式地给他准主管的职权（不是正式的组织编制，是相对的裁量权力），成为副主管的助手。 透过单位主管安排，副主管也要顺势而为，并借此了解工作重点，但当副主管能独当一面时，最高主管宜将做法再作调整，否则副主管将成为「跛脚主管」影响成长。 单位主管尚须适时制造机会、磨练副主管，使他尽速进入状况。在进行过程中，要注意不可伤害其自信心与尊严，因此在进行重点工作研讨时，主管人员宜主动参与，做问题背景分析、阐释考量原理，运用实际案例进行机会教育。这样不但能使正副主管在工作层面深入配合，双方更可建立共识，让经验与专业技能传输，亦可培养良好默契。 （本文作者为万通银行台中分行经理） （出处/直销世纪杂志第113期，2002/06/1）