如何培養下線領袖人才？

企業界的第二代接棒人，常是新聞的焦點，引人關切。反觀直銷業在體系枝葉茂盛後，是否也效法企業界，遴選組織的第二代接棒人呢？ 私人企業老闆，財產大都屬於個人，產權、職位都可以指定人來承續，自然而然有所謂的第二代接棒人。直銷組織中，雖然也有一人獨大的現象，不過，上線領導人，卻不能以「君臨天下」之姿去號令下線，反之，他須以親和態度聚眾，以達成體系的績效。 因為直銷組織中的上下線關係，並非如企業體的勞資關係，他們都是獨立的個體，人人都是老闆，上下連線只不過借力使力，達成共同的目標罷了。 也因如此微妙的關係，直銷的領袖在組織中覓尋第二代接棒人之際，常是順應自然。只有少數比較積極的領導人，才會主動出擊。 一定要有肩膀扛責任 目前直銷市場上，領導人選將的方式雖以自然產生和主動出擊為兩大方向，但其中因涉及理念及文化的差異，而衍生出風貌迴異的領導風格和選才方式。 以繁衍速度成長的直銷組織，就目前直銷活絡的生態而言，有人以細胞分裂來形容。陶福德、彭蘭雅夫婦認為這個形容詞相當貼切，他們表示：「在組織中每產生一個主任，他就脫離組織獨立，成為新組織的領導人，我們和主任下線的關係就只是合作的夥伴。」 因此，在組織內凡是主任級的下線，都得為自己組織的存活盡力，責任大成就感也不小。因此，對自己有理想的下線自然會努力學習往上衝，是否有領袖之風，很容易顯現。誠如陶福德、彭蘭雅夫婦而言：要不要當領導是個人的選擇，不是上線可以決定的。 所以在他們的體系中，上下線間完全是以互助合作為原則，共同為組織舉辦各種活動、會議、訓練。像這樣打破階級限制的做法，比較不會造成大領導下都是小領導的情形，否則組織格局勢必狹隘無法拓展。因此，採用民主作風，順應時勢，似乎是後起直銷人的新法。 日常七件事可窺端倪 直銷在台灣發展十餘年來，較常見的是以集會的方式來訓練或發掘人才。 傑出直銷商黃國屏所屬的公司，向來以組織嚴緊著稱。因此，在人員培訓方面也是井井有條。不過，黃國屏強調，上線直銷商需要的是管理技能而不只是領導風格，也因此，他們是從管理中選出領導人。黃國屏認為身為領導人的條件，首要即是有被領導的胸襟，願意努力付出，加上樂於和人接近，應八九不離十。若是再配合日常「七件事」的表示，即可判定出適當人才。 所謂日常七件事即是： 一、看書─正當有益的書皆可。 二、聽錄音帶─公司產品、制度、演講等錄音帶。 三、使用產品。 四、零售。 五、和朋友談直銷。 六、和上下線做聯絡。 七、參加集會。 這七件事在黃國屏的組織中已成定律，人人遵循不移，黃國屏指出，任何人都可以成為領導者，因此，多鼓勵下線到會場，養成每會必到的習慣，讓他熟悉會議並參與其中。因為，在會場中可以解決臨場問題，又可以觀摩成功者的做法，久而久之，另一個領導新銳就此產生。 具有十餘年直銷經驗的老將陳順生，他培養組織領袖，有其獨特的觀人法。陳順生的天、地、人涵概了下線的觀念、學習能力、行動力及親和力等。他表示：有天沒有地（有觀念和學習能力沒有行動力）站不穩，反之，有地沒有天（有行動力沒有正確的理念）常會白忙一場。而有人（形象佳）沒有地也行不得，這會限於紙上談兵，可能只適合當講師，稱不上領導人。因此，陳順生在選才時，堅持得有二個條件以上者才合格。 至於上線領導人對準領導人的培訓，有人以家庭聚會面授機宜，有人以會場為開始。葉惠琴，從家庭主婦躍昇為領導萬人的直銷領袖，她即是個中好手。葉惠琴表示：以溫馨、關懷的方式誘導下線，讓他逐步進入組織，產生目標共識，進而訓練他面對群眾。 不要製造英雄 以家庭聚會訓練人才，葉惠琴認為可以適時糾正下線的錯誤是最大的好處，再者，上下線間的感情容易建立，溝通較不會產生隔閡。 以對方的習慣特長做為訓練的開始，是陳順生培育下線領導人的方法。陳順生強調，培育下線不要死腦筋，要因材施教，行動力佳的人就讓他先動手去做、邊做邊學；喜歡動腦的人就讓他發揮所長。因此，在陳順生的組織中沒有所謂的英雄。他認為，不要塑造英雄，因為英雄一受挫，常兵敗如山倒。 直銷的陣仗中，並非單靠組織的龐大或爆發力即可稱雄，事實上，能掌握市場的人，才是真正的贏家。在直銷組織中常是人來人往，因此如何糾住人心，凝聚群力，站穩市場，已成勝敗關鍵。就此以觀，積極培育更多的下線領導人，已是刻不容緩。 （出處／直銷世紀雜誌第18期，1994/06/01）