如何培养下线领袖人才？

企业界的第二代接棒人，常是新闻的焦点，引人关切。反观直销业在体系枝叶茂盛后，是否也效法企业界，遴选组织的第二代接棒人呢？ 私人企业老板，财产大都属于个人，产权、职位都可以指定人来承续，自然而然有所谓的第二代接棒人。直销组织中，虽然也有一人独大的现象，不过，上线领导人，却不能以「君临天下」之姿去号令下线，反之，他须以亲和态度聚众，以达成体系的绩效。 因为直销组织中的上下线关系，并非如企业体的劳资关系，他们都是独立的个体，人人都是老板，上下连线只不过借力使力，达成共同的目标罢了。 也因如此微妙的关系，直销的领袖在组织中觅寻第二代接棒人之际，常是顺应自然。只有少数比较积极的领导人，才会主动出击。 一定要有肩膀扛责任 目前直销市场上，领导人选将的方式虽以自然产生和主动出击为两大方向，但其中因涉及理念及文化的差异，而衍生出风貌回异的领导风格和选才方式。 以繁衍速度成长的直销组织，就目前直销活络的生态而言，有人以细胞分裂来形容。陶福德、彭兰雅夫妇认为这个形容词相当贴切，他们表示：「在组织中每产生一个主任，他就脱离组织独立，成为新组织的领导人，我们和主任下线的关系就只是合作的伙伴。」 因此，在组织内凡是主任级的下线，都得为自己组织的存活尽力，责任大成就感也不小。因此，对自己有理想的下线自然会努力学习往上冲，是否有领袖之风，很容易显现。诚如陶福德、彭兰雅夫妇而言：要不要当领导是个人的选择，不是上线可以决定的。 所以在他们的体系中，上下线间完全是以互助合作为原则，共同为组织举办各种活动、会议、训练。像这样打破阶级限制的做法，比较不会造成大领导下都是小领导的情形，否则组织格局势必狭隘无法拓展。因此，采用民主作风，顺应时势，似乎是后起直销人的新法。 日常七件事可窥端倪 直销在台湾发展十余年来，较常见的是以集会的方式来训练或发掘人才。 杰出直销商黄国屏所属的公司，向来以组织严紧著称。因此，在人员培训方面也是井井有条。不过，黄国屏强调，上线直销商需要的是管理技能而不只是领导风格，也因此，他们是从管理中选出领导人。黄国屏认为身为领导人的条件，首要即是有被领导的胸襟，愿意努力付出，加上乐于和人接近，应八九不离十。若是再配合日常「七件事」的表示，即可判定出适当人才。 所谓日常七件事即是： 一、看书─正当有益的书皆可。 二、听录音带─公司产品、制度、演讲等录音带。 三、使用产品。 四、零售。 五、和朋友谈直销。 六、和上下线做联络。 七、参加集会。 这七件事在黄国屏的组织中已成定律，人人遵循不移，黄国屏指出，任何人都可以成为领导者，因此，多鼓励下线到会场，养成每会必到的习惯，让他熟悉会议并参与其中。因为，在会场中可以解决临场问题，又可以观摩成功者的做法，久而久之，另一个领导新锐就此产生。 具有十余年直销经验的老将陈顺生，他培养组织领袖，有其独特的观人法。陈顺生的天、地、人涵概了下线的观念、学习能力、行动力及亲和力等。他表示：有天没有地（有观念和学习能力没有行动力）站不稳，反之，有地没有天（有行动力没有正确的理念）常会白忙一场。而有人（形象佳）没有地也行不得，这会限于纸上谈兵，可能只适合当讲师，称不上领导人。因此，陈顺生在选才时，坚持得有二个条件以上者才合格。 至于上线领导人对准领导人的培训，有人以家庭聚会面授机宜，有人以会场为开始。叶惠琴，从家庭主妇跃升为领导万人的直销领袖，她即是个中好手。叶惠琴表示：以温馨、关怀的方式诱导下线，让他逐步进入组织，产生目标共识，进而训练他面对群众。 不要制造英雄 以家庭聚会训练人才，叶惠琴认为可以适时纠正下线的错误是最大的好处，再者，上下线间的感情容易建立，沟通较不会产生隔阂。 以对方的习惯特长做为训练的开始，是陈顺生培育下线领导人的方法。陈顺生强调，培育下线不要死脑筋，要因材施教，行动力佳的人就让他先动手去做、边做边学；喜欢动脑的人就让他发挥所长。因此，在陈顺生的组织中没有所谓的英雄。他认为，不要塑造英雄，因为英雄一受挫，常兵败如山倒。 直销的阵仗中，并非单靠组织的庞大或爆发力即可称雄，事实上，能掌握市场的人，才是真正的赢家。在直销组织中常是人来人往，因此如何纠住人心，凝聚群力，站稳市场，已成胜败关键。就此以观，积极培育更多的下线领导人，已是刻不容缓。 （出处／直销世纪杂志第18期，1994/06/01）