直销商训练谁来负责？

《调查结果之一》 没有三两三，岂敢上梁山 在直销商心目中，教育训练所扮演的角色，究竟轻重如何？高达八一．九％的直销商认为「非常重要」，另外，有一七．三％的人认为「重要」，两者合计即有九十九．二％。觉得「普通」者不过○．七％，而认为教育训练「不重要」或「非常不重要」，一个都没有。可见「玉不琢，不成器」的想法，在直销商心中根深柢固，也粉碎了「做直销根本没什么技巧」的肤浅认知。 对教育训练的重视程度，与年龄、学历均有一定程度的关联。二十六岁以下者认为教育训练「非常重要」者达九成，二十六～三十五岁亦有八五％，但三十六岁以上者仅及七五％。显见年纪愈轻，愈有上进心。另外，高中职及以下程度者，认为教育训练「非常重要」者为七五％，而具大专及研究所学历者则有九一％，足见教育程度愈高者，愈觉得直销不可以小道视之，个中还颇有学问。 就其他特性而言，男性认为「非常重要」者有八四％，较女性的八○％略高；未婚者九○％，也较已婚者七六％为高，可能前者时间及精力较后者余裕，多上上课也不致有家庭的后顾之忧。专职者则有八八％，压过兼职者的七八％，前者怀著背水一战的心情，果然对自我能力提升，有较高的期待。至于进可攻，退可守的兼差族，固然也对成功有所憧憬，多少差了一点秣马厉兵的豪情。 就从事直销资历来看，一年以下者，有八六％认定教育训练非常重要，颇有甫入太庙每事问的味道，而做了一～三年者则降为七二％，大概一回生二回熟，对于拜师学艺的兴致稍减。不过一番峰回路转之后，三年以上直销资质的人，倒有九三％重行体认教育训练「非常重要」。可见进入高段之后，直销之道变得愈加仰之弥高，钻之弥坚，不学无术者难以登庙堂之上。 调查资料显示，有四六．二％的直销商现阶段最需要「高阶课程」，四三．三％的人则选择「专业课程」，只有不到一○％的直销商认为自己迫切急需「基础课程」。就教育程度而言，大专以上程度的直销商，对于能够增进直销功力，以早日足登化境的领导与管理「高阶课程」，多引颈而望，至于高中（职）及以下学历者，则对于立见真章的「专业课程」孺慕较深。 除学历外，对于「高阶课程」的渴望程度，也和从事直销时间及下线人数成正比。直销资历在三年以上者，对「高阶课程」需求明显提高，需要者达八成以上。而下线人数超过六十一人者，其需要高阶课程的比率亦高达近八成。 以性别言，男性对「高阶课程」的需要大于「专业课程」，女性则无明显轩轾。另外，专职者对「高阶课程」感到有立即需求者达六五％，对「专业课程」仅有三○％。兼职者的情况刚好相反，迫切需求「专业课程」者有五二％，「高阶课程，只有三四％。 综合而言，对于直销事业较有长远经营之企图心者，如高学历、求职及直销老兵等，愈加看重教育训练，且对「高阶课程」的需求较强，颇富「没有三两三，不敢上梁山」的架势，同时也证明，一旦组织规模扩大，直销商势得加强管理与组织领导方向的知能，才可维系直销事业生命于不坠。 《调查结果之二》 时间与金钱投入知多少？ 在心态上，直销商对于教育训练所扮演的角色自是肯定无疑，然而到底能拿出多少行动来支持这项认知呢？尤其在汲汲营营，交通壅塞的现代都会，经常性且自发性地参加教育训练课程，就时间与金钱的投资而言，可不是人人都付得起，直销商在缺乏强制力量的情况下，对于教育训练如何作自我投资，令人分外好奇。 从参加的频率来看，层次愈高的课程，平时每月参加次数愈低。如以组中点计，「基础课程」的参加频率每月高达四．四次，居于领先。「专业课程」每月平均二．九次居第二，「高阶课程」则仅一．八次最少，显然直销商参加课程的次数，恰与课程需要程度呈反比；也就是说，愈需要的课程，上的次数愈少，这个矛盾现象的产生，是因直销商的知行不能合一，还是教育训练课程的供需失去平衡，让有心的直销商求教无门，耐人寻味。 参加「基础课程」训练者，以每月「三～四次」最多，占三五％，每月「一～二次」与「七次以上」者分别占二四％与二二％，「五～七次」者占一三％，「不到一次者」仅有五％，以各项组中点计，则平均次数为四．四次。 每月参加「基础课程」次数（含陪下线参加的次数），与直销商的年龄、教育程度、性别等背景并无明显相关，但与直销商的下线人数多寡呈正向相关，即下线人数愈多的直销商，其参加「基础课程」的次数也愈多，想必是陪同下线参加次数偏高所致。 在「专业课程」方面，平均参加次数，以「一～二次」者占四四％居首，「三～四次」都点二四％居次，「不不到一次」者有一四％，「五～七次」与「七次以上」分别占八％与九％。以各项组中点计，平均参加次数为二．九次。以参加者背景做区分，其差异并不十分明显，但仍可看出三十六岁以上、高中程度以上、专职、从事直销三年以上，及下线人数在十二人以上，参加次数略有偏高趋势。 直销商参加「高阶课程」平均次数，「一～二次」者占四三％居多，「不到一次」者为三九％次之，参加次数在「七次以上」者占七％，「三～四次」占五％，「五～七次」占四％，以组中点计为一．八次，为三类课程中，参加频率最低的。就个人背景来看，差异不十分显著，但专职者平均二．四次，比兼职者一．五次为高，下线人数则以六○人为界，超过此一数字者，参加「高阶课程」的次数开始升高。 跟参加次数一次，层次愈高的课程，平均每月参加时数愈少，如以组中点计，「基础课程」每月平均八．七小时最多，其次为「专业课程」六．九小时，「高阶课程」则仅五．五小时。相较于传统企业的员工训练，直销商的上课时数算是满长的。 如将每月参加时数除以每月参加次数，约略可得各课程平均每次的时数。其中「基础课程」每次约二小时，「专业课程」每次约二．四小时，「高阶课程」则三．一小时，显示段数愈高的课程，单次上课所花的时间愈长。 直销商每月参加「基础课程」训练的平均时数，以「四小时以下」者占三七％最多，「四～八小时」占三二％居次，其次分别为「九～十六小时」占一六％，「一七～三二小时」者占一一％，「三二小时以上」者占三％。从统计结果看来，参加「基础课程」时数长短，与样本特性并无明显相关，这与现实颇相合。不管原来是何方神圣，硕学鸿儒也好，引车卖浆之流也罢，一旦加入直销，总要从入门的功夫练起。 至于「专业课程」方面，每月平均时数为「四小时以下」者占四六％居首，「四～八小时」者占三三％次之，两者几达八成，另外「九～十六小时」者有一成，「十七～三十二小时」者八％，「三十二小时以上」有二％。如以组中点计，平均每月六．九小时。 比较而言，专职者更加用心钻研「专业课程」，每月平均时数达八．七小时，较兼职者之五．六小时，足足多了两个钟头的功夫。而直销资质在三年以上者，参加「专业课程」所花的时数也有明显增加现象。 多数直销商认为现阶段最需要的「高阶课程」，在被问及参加时数时，每月平均「四小时之下」者居然有六一％之多。「四～八小时」者占两成居次，「九～十六小时」与「十七～三十二小时」者分别有八％与五％，至于「三十二小时以上」者仅不到二％。如以组中点计，平均每月五．五小时。 专职者投注在「高阶课程」的每月平均时数有七．四小时，兼职者只有四．二小时。从事直销三年以上者，平均参加时数亦较高，再次证明，对直销事业专注而执著的族群，永远多一分「更上一层楼」的动力。 在金钱的投资方面，如以组中点计，直销商最近六个月参加「基础课程」的累计支出，平均每人约一千四百元，「专业课程」约一千九百五十元，「高阶课程」是三千一百元。显见层次愈高的课程，时间投入愈少，费用却相对增高。从上述金额不难推算出，目前直销训练市场的规模大小。 以「基础课程」来说，直销商最近六个月受训累计支出，有六成的人「少于一千元」，「一千到五千元」者有二六％，花费达五千元以上者，已属凤毛麟角。一般来说，「基础课程」由于是直销入门的必修课，收费以象征性居多，金额往往偏低。其中从事直销时间在三年以上者，其支出不足一千元占七成五，远高于平均数。另外，下线人数愈多，「基础课程」的支出也愈少，这与他们参加次数、时数多呈反比关系，想必因陪下线参训，多为免费之故。 「专业课程」的六个月累计支出「少于一千元」者占五五％，「一千～五千元」占二一％，「五千～一万元」有二％。这项统计，与样本特性之间，并无显现特别关联。 在「高阶课程」方面，「少于一千元」者占五一％，「一千元～五千元」者有一七％，「五千～一万元」者有一三％，「一万～两万五千元」者有四％，「两万五千元以上」者有二％。由于「高阶课程」多属高单价，因此次数、时数与金额之间，未必能等量齐观，上一次课花上数万元，这种情形常有。 如与各项样本特性交叉分析，我们发现专职者与老将再次拔得头筹，平均支出较兼职者与新兵为高，充分印证了教育训练是长期经营事业的必要投资。 《调查结果之三》 透视直销课堂 脱离「背著书包上学去」的学子生涯之后，重行返回课堂，对直销商来说，最大的改变是从「义务教育」转成「自主教育」。不但自己有权决定要不要上课，也有权选择上课的方式和场合，而多样化，正是直销教育训练一大特色。 直销商最喜欢什么样的训练型态呢？在这道复选题中，以「公司或体系办的大会」雀屏中选的次数最高，达六六％，「集训式研习会」占五六％次之，「家庭聚会」亦占五○％，「上线个别指导」与「训练会场例行课程」分别占四六％与四二％。 若以优先次序的排名来看，将「训练会场例行课程」、「家庭聚会」、「公司或体系办的大会」及「集训式研习会」列为第一顺位的人数，各有六十到六十七人不等，旗鼓相当，只有「上线个别指导」较不受青睐，仅获二十四人选为最爱。但是在第二及第三顺位中，「公司或体系办的大会」便遥遥领先其他训练型态。若将前三名顺位合计排名，最受欢迎者当属热闹振奋的「公司或体系办的大会」，其次为温馨感性的「家庭聚会」，再来是轻松浪漫的「外宿集训」。 喜欢程度是主观认定，与实际状况仍有出入。直销商最常参加的教育训练型态，仍以「公司或体系办的大会」被选中的比率最高，达七四％。「训练会场剑术课程」与「家庭聚会」分别占六七％与五七％，「上线个别指导」与「集训式研习会」各占四四％及三五％。 就参加频率高低排序，拔得头筹者为「训练会场例行课程」，其次是「家庭聚会」，再来才是「公司或体系办的大会」。可见直销商对于场面壮观，众志成城的大会虽心向往之，但是这种大手笔的场合，不可能经常举办。一来成本高昂，二来团体激励次数一多，边际效用就减弱了。 不过从此一结果可看出，强调人际关系串联的「家庭聚会」，不会接受度高，被应用的频率也不低，可见不拘型式的训练方式，较能获得直销商共鸣。另外值得注意的是，直销商对于「集训式研习会」评价颇高，但实际参加的频率并不然，也许是时间上较难安排。相信随著休闲度假的风气愈开，这种大伙儿共聚一堂，休闲兼充电的训练型态，会更加普遍。而一对一式的「上线个别指导」，可能攸关个人魅力，一般下线直销商兴趣不大，上线耳提面命，谆谆教诲，得小心吃力不讨好。 至于直销商最常参加训练的场地，被选中次数最高的是「公司训练场地」占七三％，「组织体系的训练场地」占六二％次之，「家庭」占五二％居第三，其次为「度假休闲中心」占二三％，「外部训练机构的场地」占二○％最少。 从排名来看，最常去「公司训练场地」的人数最多，其次是「组织体系的训练场地」，显见公司与体系是提供训练的主要场所。这两者不只是场地的主要提供者，亦是直销商所参加课程的主要来源，尤其是「基础课程」与「专业课程」。 直销商选择目前参加的「基础课程」主要来源，「公司举办」者占八三％最多，「组织体系举办」者占七二％，而「自行参加外部训练机构所办课程」仅二四％，另「组织体系委托外部训练机构」与「公司委托外部训练机构」分别占一二％与一一％。 如以各项主要来源的出现频率观之，选择「公司举办」者中，认为该来源频率最高者有八四％，次高者有一三％，两者合占九七％，显然诸如OPP及产品说明会，新直销商训练等「基础课程」的提供，公司派当仁不让。组织体系对于此类课程的举办，也是不遗余力，直销商认为它是最大宗者有三六％，次高者为六三％。选择「自行参加外部训练机构所办课程」者中，认为频率最高者只有九％，次高与第三高分别为三八％与二六％，由此可知，虽有近二四％业者会迳行参加外部训练，但出现频率排位较低。 专业课程的来源分布大致与基础课程相去不远，仍以公司与组织体系为大宗，不过自行参加外部训练的比例略低。 高阶课程虽然也以公司及组织体系为主要来源，但集中程度已明显降低。选择「公司举办」者六一％，「组织体系举办」占四三％，「公司委托」或「自行参加」外部训练者分别占二一％与二○％。「组织体系委托外部训练机构」者占十五％。 如与「基础课程」与「专业课程」相较，可以发现公司或组织体系自行举办者比率减少，而委托或由直销商自己参加外部机构训练的比率则明显增加。看来部分高阶课程所牵涉到的专业性，已非公司或组织体系所能胜任。 在上述情况下，直销商对于公司或组织体系自行举办的训练课程满意度如何呢？如以（满足＋非常满足）的比率当做衡量业者对课程「满意程度」的指标，则以「基础课程」的六四％最高，亦即直销商对公司或体系办的「基础课程」最能感到满足。其次「专业课程」的满意程度比率也有五一％，其中认为「非常满足」者占二六％，与「基础课程」在此选项上雷同。 「高阶课程」部分的满意程度则降为四三％，而其中觉得「非常满足」者仅有一六％。似乎课程的层次愈高，直销商对公司及组织体系开课的满意度就愈低。 若以负面的角度来看，直销商对课程的「不满意程度」（不满足＋非常不满足），也是以「高阶课程」最深，有二六％，次为「专业课程」，有一七％，再来是「基础课程」，占一三％。 到底问题出在哪里？也许可从直销商认为直销教育最需要充实加强的部分，得到一点线索。这道复选题的结果显示，直销商认为现今直销教育最需充实加强者，首推「课程内容设计」与「课程整体规画」，分别占六二％与六一％，其比率远超过其他各项。「师资阵容」与「教材」分别占三五％与三○％，「场地与硬体设施」占一九％，「收费标准」仅有八％。可见直销商最在乎实质的收获，课程本身是否能吸引人而有价值，是主事者应著力的思考重点。 至于什么样的课程最具吸引力，直销商觉得最迫切需要的训练，以「如何激励与领导下线」占六成最多，而「组织发展的方法与技巧」及「如何有效管理组织」分别占五五％与五四％居次。看来前三名都与组织管理有关，显示多数直销商事业发展的瓶颈所在。 另外，「自我潜能开发」占五一％，「销售（零售）技巧」占四八％，「训练规画与讲课技巧」占四三％，「人际关系与口才训练」占四二％，此等百分比都在四成以上，且大都与个人自我能力之开发有关。 其他占三十几％的课程有：「目标设定与时间管理」、「如何做推荐」、「顾客服务的技巧」、「国内直销业发展现况与演变」与「直销事业的本质与其他通路比较」。 就直销教育训练方面的资讯而言，直销商最想获得的是「教育训练理念」，占六七％居首，远高于居次的「国内外直销公司训练实况」四四％。「会议与训练场地」及「训练机构课程简介」分别占二四％与二二％，「师资介绍」占一三％，至于「课程内容整理摘要」则无人填答。足见直销商著重观念上的厘清，先解决高层次的问题再说。 直销商训练有个有趣的特色，即今朝坐在台下的学生，明天可能上台变成讲师。问卷结果指出，有四三％的直销商曾经担任过讲师，而讲授课程则以「基础课程」最多有八六％，「专业课程」有四三％，而能担纲「高阶课程」者仅有一三％。显示层次高或专业性强的课程，非一般直销商所能胜任，必须乞灵于外部专家。直销商求知心切，而够格的高级讲师，毕竟寥寥可数，因此在高阶课程的市场上，造成供不应求的失衡现象，也就不足为奇了。 《直销领袖观点》 谈直销训练大计 段建海： 从事直销之前我在一家生产日用品的传统公司任职，这些产品都靠广告打出行销的通路，而后，又在直销公司担任总经理，现在又转换成另一家直销公司的直销商，所以，传统、直销是走过一回，历经这三种不同角色的变化之后，让我思考许多相关的问题。依我个人看法，教育训练一直无法落实的因素有四点： (一)直销商层次不同：未经筛选的人员，经验、层次皆不同，要结合在一起做训练本来就很困难，这好比将一群大学或研究所的学生，与幼稚园或小学生结合一起上课一般，不成立的理由一望而知。 (二)专业人员和兼职人员不同、需求不同，产生不同的心态：每个人的需要目标不同，有些人视直销为个人人生的大事业，冀望得到最高层次的成就，也许是声誉，或是收入；但也有些人因为时间有限，所以，他只想使用产品做个消费者；或者有些只要贴补家用即可。因此在执行教育训练的时候，往往产生「我要给，但是别人不要的情况」。 (三)时间因素：有些人碍于有限的时间而放弃受训机会。 (四)直销公司来扮演适当的角色：一般传统企业教育训练完全由公司负责，但直销业却是直销商一肩扛。这之间就产生极大的冲突。 话说直销商每个人都是老板，但事实上却又是个人的结合，以财力、物力、人力都无法与一般企业体分庭抗礼，因此，要办好一场教育训练并非易事。因此，直销公司必须多提供一些教育训练，如此才可能提升直销人员素质，强化组织力量，达到巩固公司业绩之效。 完整的起步模式是成功的开始 我们常希望透过教育训练去改变一个人。去提升他的工作意愿，没错，我们可以做到，但要去改变其基本心态，这就非常的困难。在直销成功的人，不是因为他参与直销给予的教育训练就会变得积极，而是他本身就具有从事直销的特质。倘若是一个消极的人，你绝不可能给他一个晚上的教育训练，他就豁然开朗、积极进取。 直销人口的流动性高，问题在那里呢？我一直在思考这个问题。我发现很多人走进直销，但却绕一圈又脱离了，而其中令人倍感痛心的是，他很认真地从事直销，结果却失败而离开，他并不是没付出心力，到底真正的原因何在呢？这已不是心态问题，而是技巧的传授了。 「技巧」挫败的原因很多，也许他对于自己的经验法则信心在握，他只遵从自己的方向不听上线的指导，或是用错方法等；不过，假如我们能够在教育训练里给予一个完整的起步模式，让他比较容易成功，如此，也许可降低人员流失的问题。至于该如何包容对直销素质参差不齐的人口，发挥有教无类的广纳心襟？又该如何因材施教呢？而因材施教必须经由那些过程呢？目前我正朝这个方向在努力，一切尚处于尝试阶段。 首先我给下线直销商一个简化的目标，越简单越好，让每个人都可以做得到，甚至做出一个工作行事表，明白告诉他该做那些事，做完就打勾，让直销的工作保持在很简化的状况，每个人都容易开始，如此，有助于信心的建立。以往，直销常利用激励的方式做人员的征募，因此，有许多人进来时对自己抱著相当大的期许，其实他根本还不知道前面的路况如何，然而，一旦从中走过后才发现遍地荆棘，而非满地黄金，不过，黄金其实都埋藏在荆棘之后，但许多人因无法忍受失败而中途放弃了。因此，对新进人员，你可以告诉他长期目标，但别忘了让他知道短期距离会经历的艰辛状况，这时候新进直销商才会有较明确的认知，也才不致于在短期内即眼眺钻石的光芒，心想丰厚的收入，当然也就不会因短期得不到而灰心丧志地离开了。 利用资讯做教育训练 上述所言皆是因应现况而做的对策，有其依循的价值，但真正釜底抽薪的办法则应是分化教育训练的课程内容。虽然，直销在职能上与传统行业有别，但仍应尽量依据需求区隔授课内容。 另一个方式是利用资讯做为训练，直销里有八○％的人是兼职性质，若在下了班之后又要赶往另一地点参加会议，以目前台湾的交通状况而言，这是挺累人的一件事，因此，假若利用讲义、书籍、录音带、录影带做为训练工具，或许亦是便利直销商的一种方式。这种型态也有许多公司使用，但却多半停留在领导者激励性的言论，我所希望的是真正做到标准的系统化，类似空中大学的教学模式，这种帮助才较易获得实质的效益。 最后，提到许多直销公司未尽提供教育训练之责的问题，我本身的想法是，在未获解决之前，当然仍需靠各体系的领导人来做，但一定要求公司提供足够的讯息，同时，必须有计划性地进行。一般都假想有个训练中心会更好，但依我个人的看法，若要成立训练中心，必须集合四个组成因素：(一)强力的领导人：在此前提下，组织才不致于溃散。(二)足够的讲师：讲师不足则恐有疲于奔命之虞，同时，听众也容易生腻。(三)它必须具有一定数的听众：这亦说明体系组织人数，达到某一程度的人数时，才有必要成立训练中心，它同时必须是活跃的人数，否则极有可能虚设。(四)资金的来源：有一定的听众才可能维持一定的开销，因此，训练中心的开设必须先具备上述四大条件较为妥当。有些人难免反应，这些条件常不一而足，总缺临门一脚，如何是好？其实，我建议在一切具齐只欠「东西」的情况下，不妨先由公司做起，坐大之后才由体系自行成立。 囿于门户之见只会缩小组织的拓展 当然在过程中体系与公司之间应相互配合，再者，不同体系的整个，彼此共办教育训练，相互交流，若以此延伸至各公司的结合，那当然更趋理想，虽然，各个直销公司基于制度之不同在教育训练的做法上有所出入，但对于直销业的观念和技巧应建立共通的模式。在国外有相当多直销的专门课程，它完全不牵扯任何一个公司，这即可弥补基层人员的专业知识，倘若国内直销公司能做到这个理想，那同时亦可提升直销予以一般人的印象。 然而，知易行难，因为人与人之间、行业与行业间，排他性的因素横阻在中间，别说公司与公司具排他行为，同个公司里的不同体系，也会产生排他性，不过依我过去的经验，初合作之时难免会有排他现象，但维持一段时日后，则会发现互利合作，才是维持共存的上上策。 来自不同公司的直销商真的不能合办教育训练吗？答案是否定的。事实上，我已与一些不同公司的直销商有过一次合作的经验，效果相当良好，因为我们知道，直销业好的讲师难寻，每个人皆有其优点，假若各公司能摒弃门户之见，由自己公司不同的体系做起，进而扩展至公司与公司之间的合作，所连络起来的力量，应该是无远弗届的。 要成功必须保持在「建立阶段」 对于教育训练的看法，大家各有不同的意见，但实际上是殊途同归。直销的教育训练实际面对的就是大众，而非只针对领导者，当一个人到达某个层次时，会产生阶段性需要的不同，因此，我们不能以偏概全地只用一个模式套在直销商身上。对于直销，我一直视为是自然的行业，在我以自然法观察中，它的过程可分为五个阶段：(一)建立阶段：建立组织。(二)管理阶段。(三)保护阶段：在管理阶段时因注重管理，忽略去做推荐、零售、服务，促使组织渐弱，于是极力保护组织。(四)抱怨阶段：在保护之下，人仍难免流失，因此怪罪公司、上线……等。(五)消失阶段：抱怨之后若不求改善，则很快即消失。因此，要成功必须不断保持在建立阶段。这五个阶段其实和教育训练是一脉相连的，以管理阶段为例，这个阶段的直销商心态，多半是想把自己的下线，也培养成领导级阶层，于是将主力放在管理上。况且，此时在以财力为后盾的情况下，多半会有充实自己知识的需求。 因此，教育训练与直销人的直销生涯，有绝对性的关系，对这五个阶段如能掌握妥当，再加上教育训练的话，那简直如虎添翼，相信每个直销商都会过得很充实、惬意，也就没有消失阶段产生了。 台湾近年来的直销业，比往昔明著明显的进步，譬如高教育水准的专业人才加入、资讯化的提升。目前有些外商的直销公司已经做到运用语音系统和直销商联系，甚至利用卫星同步的方式做教育训练。这些进步的科技，促使直销的教育训练更趋多元化，相信科技的运用，加上直销业有心人士之努力，直销未来前景，必是灿烂𪸩煌。 詹弘志： 我个人认为教育训练是直销的命脉，任何一家直销公司得以在百家争鸣的直销战国中夺得一方之霸，这端视于教育训练的独特性。为何教育训练在直销界据霸一方呢？众所周知，直销的人员资质背景不同、加入时间不同，甚至碰到的问题也不同，因为它不同于传统行业可以在同一时间招募员工，做同期训练，因此，这也就是为什么直销公司或直销领袖在做教育训练的时候倍感棘手的一个主要原因。 直销教育训练首重心态 一般接受教育训练的直销商大都是以吸收新知的心态前往聆听，但对于资质背景完全不同的一群人，他们各自想得到的需求也不同，在此情况下，直销要做教育训练也就益显局促。依我个人的经验来谈，首先我将直销的教育训练分成四大纲目： (一)专业知识：此乃指各家公司不同的产品、制度、经营宗旨等。 (二)经营心态：直销常强调九九％的心态，一％的技巧。这便证明直销最难教育的便是心态。我常将经营直销的观念传递给接受教育训练的直销商，为什么很多直销商会抱怨、会裹足不前、徬徨不定呢？那是因为他们常将自己定位于传统事业的员工，他不习惯管理自己，他需要别人辅导、督促。事实上，正常积极的直销商不是在创造埋怨问题，而是在解决问题，因为自己是老板，老板必须自己承担一切成败。 (三)行销技巧：在这一环扣上可能是多数直销公司较少碰触、钻研的问题。一般多数的直销商最大的痛苦是如何去零售、怎么去推荐和如何做好售后服务及跟进，许多直销商完全没有行销的经验，不懂行销的技巧、不知如何讲Opp、Home Party及如何切入正题，一个个都是问号，因此，当我做体系训练时，就会著手细分各阶层的直销商，让所有的直销商在不同的状况下顺利去应用行销技巧，而且是用具体、肯定的方式让直销商得知精髓。 不容否认的，直销需要很多的高素质人才，但千万别忘了，直销真正的大功臣是一些平凡的大众。在这产业中有人月入数十万，甚至百万，那是成功者才可能达到的境界，但别忘了，这些收入是由很多平凡的下线赚几千、几万所堆砌而成的，所以，直销事业要成功，所要思考的不是我们这些领袖级的立场，而是那些平凡大众的感受。我们应该去教育那些完全没有行销技巧的直销商，增强他们的专业技能，提高他们的生产力，让他们创造自己的利润，满足于他们的生活所需。 (四)运作动作：直销与传统行业最大的不同乃在于，直销行业重视专才，直销则是通才，直销商必须学会十八般武艺，不仅要会，更要懂得配合，包括上下线的配合、旁线间的配合，因此，日本称直销的行销结构为组织的贩卖型态，利用组织的力量行销产品、行销事业、更行销他们的生活模式。因此，组织如何去营运，具备正确的观念和动作是关键。 按层次的不同做深浅有别的训练 至于教育训练的模式，我将其区分为二大类在执行，其一是属于团体式的教育训练：亦可称之为聚会集训，直销事业的集会活动是广结善缘式的，来者不拒，因此，人员层次良莠不齐，加入的时间深浅也各异，需求亦有多种层次的不同，旦以这种活动内容我比较倾向于经验的分享及成功的激励，因为这两者是每个人都需要的。其次是各层次的训练：尽量将课程内容做区隔，将参加的伙伴集合在一定点上，以一天或二天一夜、三天二夜的集训方式，使每位直销商都能获得自己所需的知识。 以前的直销是用「筛」的方式，找来一大堆人放在筛子上推，去芜存菁，不过，假若用这种心态去经营的话，那是无法长久的，因此，想要直销事业长治久安之策是：将所有走进直销业的人好好的施予训练，让人们都能成为上战场的强兵悍将。 直销公司的兴衰关键在直销领袖 从经营直销事业开始，我即有计划地做训练的工作，让伙伴们一步一步迈向成功。教育训练绝不是针对一些可能成功的人才授业解惑，而是给予那些渴望成功的人一种缩短成功过程的方法。 本公司曾经呕心沥血，厚金礼聘某知名顾问公司为直销商做教育训练，然而却是台上讲得口沫横飞，卖力异常，台下直销商却一个个一溜烟地走了，公司不得其解，怀著疑惑的眼神问：为什么？理由无他，直销商不需要这些堂皇的理论，他们热切需求的是─我该如何做直销的实际方法，而真正能告诉他们答案者，环伺整个社会，目前似乎还真只有直销领袖莫属，我可以大胆地说：「直销公司的兴衰成败关键在直销领袖。」 许多外界的顾问公司很想攻掠直销的训练市场，但却屡进屡败，不得要领，我想建议这些顾问公司，不要只做观察式或试探性的研究，真正想要做好直销教育训练，不妨「下海」实际参与直销工作，尝尝其中的酸甜、苦、辣，唯有如此，才能真正规画出属于直销商需要的课程。 做好三S，成功在望 三S（SPONSOR SHIP、SELL、SERVICE）：推荐、零售、服务，是直销的三个基本动作，只要是直销人，这三套功夫绝对是不可或缺的吃饭家伙，除此尚须建立组织体系，否则，有可能一推即瓦解。至于直销教育训练到底可分为几个阶段来进行，看法是见仁见智的，不过就我而言，我将它分为四个阶段：(一)新兵时期：新加入的直销商，我给予的训练内容就是三个S，反复地让他做。(二)干部阶段：经理级阶层的直销商除了三个S的运作外，同时也需学会管理自己和管理他人。(三)领导者的阶段：学习直销的战术谋略，辅导下线。(四)领航人：领导整个体系向前走，他是下线的指南针或罗盘。 在过去，直销最大的弊病即诚如段兄所言：排他性。每个人都故步自封、自立山头为王，活在一个互不往来、自我满足的世界，这皆缘于排他性而造成的结果。今天，实在庆幸「直销世纪」的诞生，也许，它可以带领我们走上一条崭新的路程。 直销除了排他性的危机外，尚处在另一个不良的状况中，即各直销公司的逻辑观不同、语言不同，造成一些沟通的隔阂。有些相同的名词，因为不同的公司而有另一种说法，连每位领袖都各自有一套说词，但事实上内行人一听就知道，名词虽异，内容是完全相同的，在此，我想请「直销世纪」为我们直销业建立整合的工作。除此，我尚有一种想法：「直销世纪」能否组成一个属于直销商的俱乐部，过去由于直销业封闭的作法，延伸至今，使直销商之间的交往仍有些顾忌和敏感性，假设今天由「直销世纪」做中间的桥梁，让一些有心开拓直销业的直销领袖得以有彼此交换心得与意见的机会和场所，从一起打高尔夫球、度假……中我们可以建立共通的直销语言逻辑和感情，同时也可以让学术界、媒体、社会大众更了解直销，那么直销业必可在台湾未来的时代中凸显出清新明朗的形象。 训练最大的目的是提高生产力或绩效，另者亦可提高员工的工作意愿，因此，训练所发挥的功能应该是具有激励和提高员工工作意愿的作用，在直销业中利用训练达到激励不成问题，较困难的是利用训练作留住人才的踏板。如何透过训练留住人才，避免人员高度的流动呢？这是直销业必须仔细思考的问题。 曾经碰过一些直销公司，希望以他们现有的人员，按照其组织发展的功能做为训练的规画内容，事实上这是较困难的一件事。以传统企业而言，它的训练体系可分为三个架构：(一)职层别的训练：在每一家公司当中，它的工作人员均依著职务不同产生高、中、低的职层，因此，它具有层级的训练。许多直销公司有意朝传统训练模式看齐，然而，直销的管理与传统行业的管理方式毕竟有别。一个直销商管理一条线和管理十条线，在其管理的方法技巧上并无大幅度的突破。(二)职能别的训练：直销事业中有行销部、研发商、管理部、财政部……等，各个不同部门的人有其不同的专业功能，所以，必须给予不同的专业训练，但直销公司却难有如此的区隔，因此，职能别的训练亦难落实于直销业。(三)自我发展的训练：一般传统企业的人员因为职层别和职能别的不同，人员对自己生涯的规画和期许在程度上有明显的差距，因此，传统企业中即使投注巨资做训练，其收益亦未必能回收相对的成效，反观直销事业，因为参加的人大多为自我投入型，通常训练费用亦是自行付出，因此，以目前直销人口的结构和组织体系，我们无法仿傚传统行业做为训练的模式，因此，朝自我发展的训练较易有成效。 在国内有些企业的人数到达一定的规模时，一般都自设一个专业的训练场地，例如：远东、声宝、统一超商、震旦行、全录等。远东日前员工大约有八千人，每一年受训的人数大约一五○○○人，在淡水成立约二千坪的训练场地，他们认为这对其投资报酬率而言是划算的。统一超商人数约五千人，在深坑也有训练场地。声宝约三五○○人，受训人次五五一七。震旦、全录最近皆在台北近郊成立颇具规模的训练中心；全录的训练中心令人叹为观止，几乎比国内饭店的休闲设施更具人性化的设计，包括各种因应不同会议而设计的桌子。这是传统企业训练中心的一些概况。不过，谈到这里，我们得思索，有无必要成立一个专业的训练学院。当我们要将课程多元化的时候，首先须考虑的是，我们有没有足够的人数规模，得以开设满足直销商知性或感性的需要；再者，能否透过一些可以使直销商获得知识长进的课程，来吸引他们愿意继续留在原公司奋斗呢！ 未来直销的教育训练课程，应该由专业课程推展到共通性的课程，这种共通性的课程可以设计成非排他性的状况，借此使业界有更多合作的空间。目前这种方式在直销事业已经运作得相当普遍。我想，未来共通性的课程要有更大的发展，对同一直销业而言比较容易的做法是旁线与旁线之间的合作，一方面可减少资源的浪费，另方面又可避免人数规模不足的问题。 教育训练也可以利用选修制的方式，不需要硬性强迫直销商参加，让他们依各人需要选课；再者，不同阶层的直销商具有阶段性的需要，因此，也可设计阶段性的课程。其次，同样的产品，它的属性各异，若是设计共通性的课程也可以针对产品的属性，拓展它周边所需的相关知识。 假若公司组织人数规模达到开设训练中心的标准，我倒期望它的成立，因为在国内训练场地难求下，自己拥有训练中心，可以完全的自主运用，同时，拥有自己的训练中心尚可逐步完善的规画公司所期望的训练模式。 目前直销教育训练的教材收集管道不多，比较可行的方式就是将重心放在专业课程上逐步建立教材内容，共通性的课程可委托给外面的顾问公司或自行开发。其实训练是很共通性的问题，没有任何的神秘色彩，不会牵扯到公司太多的专业知识，因为共同的技巧、方法、概念再透过很多的整合和分享之后，带回到企业里所运用的是个别的部分。企业的属性不同，资源、资本及老板都不同，带领出来的观念，和训练的文化也不同。因此，假若可以透过更多直销公司彼此的沟通，那必会创造出更多属于直销的训练模式。我深深感到传统的训练管理概念，即所谓训练的需求、训练的规画、执行及训练评估等，要运用到直销业是件很困难的事情，但透过许多直销领袖的共同讨论后，真的可以看出未来直销业必可完整发展出适于自己的训练方法。 李慕尘： 建立教育训练的资料或制度是直销当前或日后该做的大事之一，但如果将其建立成资料库而非强制性的机构，这会较理想。再者，如果我们在公司场合做类似能力分班的方式「因材施教」，那较低层次的人难免生起「我是放牛班」的比较心理，所以，我虽然赞成教育训练专业化、制度化，但或许我们只将它当成参考的资料，在整个公司或系统的运作上，我们应采取较自由的方式，不强调背景的差异性。 在体系的运作上，我以自由发挥的态势运作，假若采取一贯强制执行的方式，可能造成反效果，因为各人所需不同，你认为重要的，下线不一定用得著。本公司在训练上是采中性路线，至于会场经费方面，我们一直没有困扰，开始时皆由公司协助。经费的来源则由副理级以上的人员负担，在每个月支领奖金时即扣下参百元的会议经费。在公司协助下，渐上轨道之后，才改由各体系依自己的成熟度成立中心，而成立中心的开办费并不高，因为我们的立场只求基本的明亮度，设备符合所需，并不求华丽堂皇。 陈尚政： 假设专业化能提高直销人员素质，能满足其知识欲望的需求，那前提也必须是建立在自然状况下，因为直销本身就是亲身体验，自然分享的事业，因此，我常说：训练直销商和训练推销员会产生一种截然不同的结果，训练推销员就如同训练演员一样，要他演什么就该像什么；而直销商则以他的亲身体验，自然地以自己的特性表达对产品或公司的认同，这是一种自然的流露，在这过程，直销商并不一定要有很好的口才，他只要真实就够了。 所以，本公司的教育训练是采用引导的方式进行，首先我们会将大方向拟出，尔后则以例子带进各种不同的情形，并因应个人不同的需要给予辅导。因此，我对直销的教育训练归结仍是自然化，至于专业化则是在满足某些需求的情况下，这个层次才会真正发挥它的效应。 萧韵： 对于今天的主题，教育训练，我有著很深的感触，因为对于这一点我受惠良多。本公司在全省有十余处的区中心，所有的训练会场完全由公司提供，直销商可以免费使用，讲师的聘请则由区中心的经理做安排，所以，我们不必在乎去那里开线，因为到处都有区中心，大家可以南征北讨而无后顾之忧。 直销是人的事业，对我而言，它是一个全新的生活方式，我并不将其视为工作，因此，当我和朋友做分享时，比较少谈到技巧性的问题，反而是观念的沟通较多。 我们经常与下线沟通why，为何你愿意从一个不错的生活环境跳出来做直销呢？又愿意重新去开始学习一个新的经验，为什么？当他搞清楚为什么的时候，所有的教育训练课程，他自己会主动去参与，而且更会在当中获取他想要的东西，这也就是所谓的「各取所需」。有些家庭主妇只要一个月多个伍千元的菜钱她就非常的满意，所以她很喜欢做零售，你能说她不是个好领袖吗？至于像我，伍仟元，实在很难满足的情况下，我就必须付出更多、学习更多，因为我要的更多，清楚自己要什么之后，就会很主动地去接受一些训练，资讯就会进入我的大脑。 我们的确需要建立系统的训练，不过，以我四年来的经验体会，本公司的教育训练并未仔细区分层次，仅是粗略的将等级做区隔，所有教育训练的内容只沟通一个主题：Why，给他梦想，当他知道自己要什么的时候，行动就会出现。 在第三期的直销世纪里谈到有关直销大学的创设构想，我认为这是很棒的理想，但真正有这样的学院成立之后，它训练出来的人，是否会与今天的各大专院校一样，毕业后学非所用呢？因为实务与理论毕竟有段差距，因此，将来效果如何？还有待评估，不过，直销制度的建立和专业化，的确可以提升国人对直销的重视与肯定。 我想大家在个人的推荐过程中，一定常碰到许多人对直销业的误解。我记忆犹深，刚从事直销事业的时候，我推荐学校的同学去听说明会，当然，我严守邀约不说明的做法，没想到同学听完竟气愤异常地对我说：「妳能力很强，条件很好，为何妳要去做『这种行业』。」听完这番话，我感到非常伤心，我难过并非她这般看我，而是感慨她知识的浅薄，她同样是个老师，可是，却几乎快成了消费文盲，她竟不知直销是经济的新潮流和趋势。因此，我乐见直销世纪的诞生，带来一些正面的资讯和客观的报导，这对整个直销的大环境影响深远。 依我个人之见，目前直销业的教育训练，实在有许多的障碍，以段先生所提，打破公司界线合并办理教育训练，这个构想很好，但似乎行不通，因为每家公司的产品不同、经营理念、制度都不同。不过，虽然公司与公司的搭配难成，但直销界的确应将排他性的陋习逐步改进。因为，我们该争取的是直销界以外的人。以台湾人口比例来看，未从事直销的人应多过从事直销的朋友，因此，如何让那些还未认同直销的朋友喜欢直销这个环境呢？这是我们该共同努力的方向，假若让他们发现直销界是个你争我夺、明争暗斗的环境，我想他们不会喜欢这样充满秽气的环境。 至于我个人对直销教育训练的感受是：直销是做出来的，不是讲出来的，我和先生完全没有直销经验，完全从一个一兵一卒草创而成，真正的运作过程是去推荐碰到挫折时，如何跟自己沟通？如何增强自己的勇气？如何再回头去与尚未接受直销观念的朋友沟通？如何在经过一次、二次……面对难看的脸色，甚至被挂电话的窘态时，还能神色自若？然后再等待经纪我的人点头认同呢？我想这一切是需要时间和过程的。因此，真正的直销领袖是跌倒后再爬起来，继续不断往前走的人。在直销并无所谓的失败？它只有放弃，只要你坚持下去不离开，它就会如同台语俗谚所说的：「在戏棚下站久了，就是你的。」也就是说排队排久了也会轮到你。因此，教育训练应视个人需要给予。 通常我在举办组织网的教育训练时，我会视当时成员的情况，而给予授课内容。我们办教育训练是为了要帮助下线成功。因此，你的方向必须锁定在他们的需要上，了解他们要什么之后再给予，他们会有满载而归的充实感。在训练过程中，我相当重视训练过程给人的感受，一个上线绝对不可随意去办训练，否则下线将对你产生不信任感。 《直销公司观点》 干卿底事还是义不容辞？ 直销商的教育训练到底是不是直销公司的事？对这个问题，不同的直销公司看法极为分歧。就传统企业而言，业务人员的教育训练当然是公司的事，而且是极为重要的课题。不过，在直销业里，虽然直销商同样扮演著业务推广的角色，但是公司对直销商教育训练的责任归属，却有著不同的解释。 「直销商不是员工，他们是独立的经销商。」、「公司给直销商的佣金已经很丰厚了，没有必要再负担训练成本。」这是我们最常听到的公司派的说法。此外，直销商的领导者也未必领情，「公司那里弄得清楚我们要的是什么？」、「公司安排的讲师只会把我们的下线吓跑！」看起来，直销公司要办好教育训练，还不是件容易的事。 根据本刊对直销商与直销公司的抽样调查，确实发现教育训练在直销业界，仍是观点不一，做法各异。而且，直销商的期待与直销公司的认知，仍有很大落差，例如：本刊走访多家直销公司，咸认为公司已尽力为直销商做好教育训练工作，直销领袖亦足以胜任各种训练需要，但是从直销商的调查回卷来看，只有直销的基础课程（公司、产品、制度）足够所需，在从事直销的专业技能（销售、推荐、服务）以及相关知识（自我管理、领导技巧…）都极度不足。当然，这也不是全面的现象，我们只能说，直销公司在掌握教育训练的成熟度上，仍参差不齐。 直销公司在教育训练上的做法，可从几种不同角度来观察。 一、公司发展阶段─依据直销公司的发展阶段，可分为开创期、成长期、稳定期。 所谓开创期，系指公司刚成立，或初进入一个市场。此时公司与产品的知名度尚未建立，业务组织也尚未成型，在这个阶段直销公司几乎承担了全部教育训练的推动工作，但是一般直销公司在此时也最缺乏教育训练的经验与资源，常在病急乱投医的情形下，采行一些短期有利、长期有害的做法。例如：找一些专门游走于直销业界的讲师，来替公司上OPP课程。更有甚者，以利益交换方式（头衔或奖金），吸引老直销商跳槽，而破坏了直销制度的公平性。这两种做法，会使得公司的直销商组织架构在极不稳定的基础上，随时有崩塌的可能。 在成长期的阶段，一般直销公司面临最大的瓶颈，是讲师人才的培训，以及领导干部的养成。多数公司在经营一段时间内并不能发现此一危机，进而在策略上做因应调整，只是仍然固著于不断的推荐与零售产品，等到直销商人数到达一个数字时，才发现乱象丛生、问题频传，各种夸大不实、囤货、上下线争执……等情形不断发生，公司光是应付直销商的诉怨就穷于奔命。在成长阶段，能落实「讲师培训」与「干部养成」的公司，因为训练逐渐的「标准化」，较易稳健成长。 有幸达到成熟阶段的公司并不是从此就一帆风顺了，国内的直销公司在过去几年来起起伏伏，也反映出直销组织的不稳定性，在台湾的直销业界有个有趣的现象，就是几乎每一家发展到较大规模的直销公司，都会因为竞争环境的改变或内部直销组织的摩擦，产生一次「组织崩盘」，造成公司营业额的直线下降。只有少数体质良好的公司，能够「浴火重生」、东山再起，重新建立直销商的信心。 在稳定阶段，公司面对众多的直销领袖，如何满足他们成长与管理的需要，并且凝聚对公司的向心力，在教育训练的规画上，尤需有一通盘的策略。 二、公司性质─直销公司的经营模式，大致分为日式、美式与本土式。传统的日式直销公司，大多将教育训练视为促销商品的一种手段，甚至亦为收入的一部分，故公司本身有一套经过周详设计的训练课程，吸引初加入者参加。但此种课程，多半著重于成功激励与产品介绍，较未考虑到直销商不同阶段的成长需求。至于美式制度的公司则作风完全不同，基本上不参与直销商教育训练的运作，而让直销商体系自卫承担所有教育训练的工作。本土化的直销公司，则融合了日式与美式两者的特色，参与部分的直销商教训训练工作。 三、直销组织与行政系统的划分─关于直销公司的内部员工能否兼任直销商，涉及直销公司的基本政策，亦影响其对教育训练的做法。有些公司规定任何员工不得加入直销商组织，应坚守行政系统与直销商组织的划分，这种情形以外商居多。由于公司的行政管理人员并非第一线的直销商，公司对直销商的训练亦仅站在协助或提供服务的角色，例如根据直销商体系提供的训练课表，刊登在月刊或公布于会讯中，或者在公司的所在地增设训练教室，提供直销商使用，因此，教育训练的主力仍在直销商体系。至于本土性较强的直销公司，则多数采用员工亦可兼做直销商的政策，往往公司高阶主管或业务主管即鸼直销组织的「线头」，这种型态的公司对教育训练和参与程度自然较深。 面对环境的挑战，直销公司在推动教育训练时，应同时兼具三种策略性目标： 一、教育顾客 对公司而言，销售产品赚取利润才是最终目的，而直销商是公司与顾客之间的媒介，透过直销商的口传效果来说明产品特色、建立顾客信赖是最根本也最重要的事。无论直销组织与公司的关系为何种形式，教育顾客这件事公司都必须要能直接掌握，因为，直销商有可能异动，但养成使用习惯的顾客是带不走的。 由于直销商在介绍产品的功能时，为达销售目的，有时难免有夸大不实的行为，面临到顾客提出有关产品的各种问题，也未必能详实解答，因此，在产品的功能、使用方法、相关知识等问题上，公司应给予直销商充分且完整的教育。有些直销公司外聘一些专业的美容顾问或营养师，来教育公司的员工与直销商，这是很可取的。 教育顾客这件事对直销公司而言，是长久且持续的事，无论公司发展到何种阶段，都不可忽略教育直销商对产品真正的了解与信赖。毕竟，「产品」决定直销事业的长久。 二、建立组织 从开创期步入成长期，建立组织是直销公司最重要的事。不论公司早期找来的直销商是何种背景，在经过一定阶段后，都要设法从众多的直销商与爱用者中，培养一些干部，以使松散的直销商组织能够架构起来，透过有潜力的直销商领袖，扮演公司业务的积极推动者。 以建立组织为此一阶段的主要策略，则直销公司在教育训练的做法上必须掌握几项原则：专业能力的提升─加强直销商领袖销售、推荐、服务与领导的观念与技巧（说来容易做来难，落实做到的直销公司不多）。训练成本的分摊勿让教育训练成为直销商领袖的经济负担。人口资源的整合─让有限的直销商领袖能互相支援，不致传令疲于奔命。 三、巩固市场 从成长期迈向成熟期的直销公司，最重要的课题就是如何巩固既有的市场。整体来说，公司直销商增加的进度逐渐减缓，但产品销售的金额仍在上升，很多公司在此时因为不知道如何调整策略，造成直销商组织集体跳槽的危机。 为何公司庞大成长后，直销商领袖反而有不安全感？公司必须了解直销商的心态，在稳定期之前，公司曾经过一段快速成长阶段，此一阶段所培植出来的直销领袖，多半是「推荐导向」的人，因为组织发展的速度会带动业绩的成长，很多领袖已习惯于「不断增加收入」，他们告诉下线的，也是「快速致富」的道理，这是人性之常，本无可厚非，但当收入的成长停滞时，很多领袖会逐渐失去信心，产生怀疑。 原因何在？因为公司及直销商领袖都没有察觉或接受「组织成长减缓、销售潜力仍在」的事实，其实这个现象是任何学行销的人都应懂的道理，任何直销公司也不可能去违背「产品生命周期」的定律。 直销组织步入成熟期公司就应该调整策略，如何调整？ (一)现阶段新进的直销商，应教育以零售导向为主。 (二)加入一段时间的直销商，应加强教育顾客服务的观念，将不再活跃的下线转换成顾客。 (三)针对直销商领袖，灌输「稳健经营」的理念，调整策略，从「组织发展」转换成「组织专业化」。 (四)导入新产品，创造新学习风潮。 虽然直销商系统独立于公司行政组织之外，但教育训练仍是直销公司不可忽视的课题，以我国直销业的现况观察，仍以有相当需要改进的空间。 实例剖析 直销公司的教育训练策略做法： 策略一、划地封候，巩固组织 永久公司在全省各地设了十四个区中心，每一个区中心的经理都由直销商领袖兼任，这个做法很可取。可看到的明显效果是：(一)增加直销商领袖的安全感。(二)培养直销商领袖行政管理的能力。(三)以系统支援取代直销领袖的个人领导。(四)增加公司对直销组织的掌控能力。 这个做法会增加公司一些成本，但对于步入成熟期的公司，这种投资与策略调整是值得参考的。 策略二、产品诉求，服务后盾 安丽公司自去年以来，业绩再度节节上升，较前年成长了百分之九十，殊为可喜。安丽公司应该是目前所有的直销公司中，最能做到「产品生活化」的公司了，这也是他们策略转型成功之处。据说去年强打滤水器，创造了颇高的绩效，对于一个产品种类众多，同时知名度极高的公司，没有比以直接的产品功能做诉求，更来得有利了。 策略三、资讯统一，百花齐放 如新公司来台已届一年，创造惊人的成长与营业额。该公司由于国际推荐制度颇为现代化，所以成立之初就有各色人种兵马涌至。早期这些海外来台的直销领袖山头林立，各自较劲，彼此之间内斗颇为激烈，消耗了很多战力。在经由台湾分公司出面组织直销商体系，成立「决策委员会」，定期沟通，建立共识，并以会讯刊载各直销体系在全省的训练课程，打破藩篱，使得直销商得以自由选择听课，收效良好，可为成长快速的公司借镜。 以鳗油精起家的采城公司，由于过去产品线较为单薄，又受制于直销商体系单线庞大的困扰，去年一度一面部分直销商倒戈相向的危机。经历此一事件，该公司痛定思痛，成立教育训练部门，并于全省各地安排固定说明会场，重整对公司有向心力的直销商，提供完整的教育训练协助，并聘任中国生产力中心共同规画，以落实直销商业务与管理能力的提升。采城公司面对危机予以处置，并越引外援的经验，值得直销公司歹人危机管理的教材。 《专业训练顾问观点》 为直销训练大饼添加馅料 在公平交易法与直销管理办法相继公布实施后，以往早已存在的运作纷纷浮上台面，各种游戏规则逐渐建立，在直销公司走向专业制度化经营，整体产业欣欣向荣、蓬勃发展的同时，其中的关键因素──教育训练，究竟要如何开展？如何规画？如何实施？不只是所有直销公司与直销商所密切关心的问题，位于产业周边的专业企管训练顾问公司，也纷纷借箸代筹。有鉴于此，本利特与工商时报联合邀请多家具有丰富教育训练实务经验的业者，举办此座谈会，期望能集合众人的智慧，为直销教育训练的专业化，勾勒出一条清晰可行的道路。 直销产业的现况背景 李久慈：直销产业在这几年来蓬勃发展，其原因可能有三点：第一，产业时机逐渐成熟─经由长时间的酝酿运作，已到了繁荣丰收的时刻。第二，立法的完成与推动─游戏规则既已制定清楚，生产者、消费者以及从业人员的权利义务都可明确规范，也有助于整体产业的发展。第三，直销逐渐迈向专业化─不论是直销公司、组织体系，或是直销商个人，都在学习更有效率、更有品质的经营运作方式。 赵政岷：从国内外直销发展的历史来作比较，直销在台湾仍有极大的发展空间。当然这也需要直销公司、媒体、政府主管机关、民间团体，以及所有直销从业人员共同努力。而直销的周边产业，如教育训练机构等，也应一起为导引直销产业的良性发展奉献心血。 李久慈：我先针对直销产业的背景，作一番简单的说明。根据公平会的资料，至八十二年二月底为止，向公平会报备登记的直销公司，共计二百三十六家（数字并不包括七家已撤销登记的），并且以每月平均十家的速度成长。而其中从业人员，较活跃的约有六十万人，这是以规模一至十名的直销公司，每家平均四万人；十一至五十名的直销公司，每家平均四千人；五十一名至一百名，每家平均五百人；一百零一名以后不计的方式作保守估算，若是计算曾经加入而不考量其活跃度，其人口约在二百万左右。 直销产业人口众多，整体人力素质高 另外就整体产业的人口素质来看，根据本刊在去年十二月所做的一项问卷调查，直销业从业人员，高中以上学历者占八五％，而台湾区就业人口，高中以上学历者，仅占四七％，显现直销业人力素质颇高。而也有八六％的业者认为产业的整体资讯非常需要，但目前资讯不足；这现象可能是新兴产业，在发展初期都会面临的困境，也有赖大家整理建立相关资讯，以满足这方面的需求。 林有田：直销产业有利教育发展的因素大家都谈得很多，最重要的论点，当然就是教育训练有助于稳定人才、开拓组织、发展下线、增加业绩，这也正是直销事业追求的标的，但是直销教育的发展也存在著两点障碍： 第一是直销教育的训练系统尚未完整建立，这可能是因为直销教育的规画历史较为短暂，阻从经验中尝试错误再作修正的情况偏高，导致发展上有局限性，容易产生