传智30，直销精实：30关键词Ⅲ

关键词7：跨国经营

说同样的话，做同样的事，数不同的钞票

全球直销市场在90年代开始蓬勃发展，12亿人口的中国市场让各国直销公司都将这块大饼列入长期发展目标；5亿人口的印度市场，挟著人口红利，也是兵家必争之地。

 

早在1993年，亚太地区已有6个市场挤进全球前20大的行列，其中台湾、马来西亚与印尼，都是以华人为直销主力的市场，语言加上地利之便，大马与印尼成为台湾发展跨国市场的首选（10期）。

 

虽然语言经常是跨国经营的最大门槛，仍不乏突破语言隔阂而做出跨国跨洲市场的例子；一家台湾公司在墨西哥的领导人不但纵横美洲，更进军欧洲市场，也有美商公司领导人，突破语言与地域的障碍，前进马来西亚、中国等市场。跨国直销，语言真的是首要条件吗？或许，更多的热情与信仰、超越国境限制的关怀、传承领导人的精神等无形却强大的特质，更有助于建立无限倍增的市场版图（203期）。

 

时间来到2022，在网路科技、社群媒体的推波助澜下，世界早已被抹平，直销商经营跨国市场，只要愿意投资时间与精力，口开、心诚、意正，找到关键人物，种下希望的根，用心耕耘、悉心灌溉，慢慢就会开花结果。（289期）

 

马来西亚：华人占比57％，成台湾跨国第一站

1970年代初期，访问贩卖（Door to Door）形式的直销公司已在大马发迹，并快速推展到邻近的新加坡，因影响社会层面颇巨，新加坡政府遂严令禁止。1976年，安丽设立大马分公司，带动了其他直销公司的成立。80年代后，台湾和欧美的直销公司纷纷到马来西亚插旗，掀起直销热潮，由于当时没有法令规范，衍生不少问题。（10期）

 

为了有效规范直销从业者，1993年6月1日开始，马来西亚直销法令正式实施，同时规范了单层次直销与多层次传销。明确的规范，让马来西亚直销朝向正规发展，只是仍无法彻底摆脱金字塔销售的非法传销干扰。尽管如此，马来西亚直销总体营业额逐年成长，从1994年的7亿美元，到2021年已达83.67亿美元，排名世界第6大直销市场。

 

马来西亚直销从业人员中，华人占比超过50％、马来人占比约30％，合计就占超过8成左右的直销人口，而马来西亚直销协会1978年成立，世界直销联盟（WFDSA）也在同一年成立，奠定了马来西亚直销发展的基础。而马来西亚各种族都可用英语沟通，也吸引了大量外商进驻，安丽在亚洲的第一站就是选择马来西亚。华人占比高的优势，让台湾直销业者进入马来西亚市场的难度也不高，同时又能辐射至新加坡与印尼，相较于其他国家，台湾与马来西亚直销市场的互动也较为密切（262期）。

 

越南：东方新直布罗陀，下一个直销乐土

20年前有个网路笑话：电线杆上「信上帝得永生」的标语经常被贴上越南新娘仲介的广告，句子变成「信上帝得越南新娘」。曾经，越南必须透过婚姻与劳工输出来解决本土的贫穷问题，如今已不可同日而语。

 

自2007年加入世界贸易组织（WTO）以来，越南从农业大国逐年成为电子产品主要生产和出口国，更是在COVID-19疫情影响下，成为全球为数不多能保持经济增长的国家，越南总理范明正在10月表示，今年经济成长有望达到8％，超过原先设定的6％～6.5％目标，并可望在明年摆脱疫情后，继续保有「东南亚成长最快经济体」的称号。

 

越南直销发展自1998年开始，至2005年才有「旨令110」生效，有一个法骨架来管理直销活动；2009年越南直销协会成立，2014年7月「旨令42」生效，更有力地保护合法公司与直销商发展。

 

2016年12月，再次调整旨令，明确规范境内传销活动，为直销带来更好的发展机会。2021年，越南人口已达9800万，约6成是30岁以下，人口红利也成为越南发展直销的最大优势，目前台湾前往越南发展的直销公司，如八马、新益美、红崴、兴田等，都取得不错的成绩。根据世界直销联盟资料，越南直销在2021年创造了10.15亿美金的业绩，成长率高达21.6％，是亚太地区成长率最高的国家。（287期）

 

中国：期待拨云见日，再创辉煌

直销在90年代进入中国市场时，以「传销」统称，成员良莠不齐，乱象频传，让工商行政管理总局不断发出命令，严惩违法公司。尽管严加管理，依旧无法杜绝违法乱纪情事，为斩断乱源，1995年中国停止对多层次传销公司的审批，至1996年止仅有41家公司可以合法经营多层次传销。

 

1998年时，国务院颁布〈关于禁止传销经营活动通知〉，勒令取缔非法传销，申牌通过的直销公司才有合法经营权，幸存公司仅剩10几家。2001年，中国加入WTO，曾承诺3年之内开放直销，当时不少还没列入特许名单的外商，早已悄悄用连锁通路模式抢进，也有不少公司引颈企盼立法尽速通过。曾有业界资深经理人形容这种现象：「大家都挤在门口等」，直到2005年，《直销管理条例》、《禁止传销条例》出台，明订合法与非法之区别，「直销」与「传销」在法律面前有了不同的定义，中国直销终于步上轨道，高速发展。

 

2014年4月号，中国直销业绩抢先报专题指出，中国43家直销公司业绩在2013年创造了1270.75亿人民币，较前年成长了41％；至2018年1月，中国已获得「直销经营许可证」且获得官方公示的直销企业已来到90家，加上已公示申牌声明尚未获得牌照公示的准直销企业则有48家，数量总计138家。2017年，90家获牌公司贡献了2179.83亿元人民币，不到5年间，业绩已经翻倍，坐稳世界第二大直销市场宝座。（256期）

 

2018年底，「权健事件」爆发，延烧整个中国直销市场，10年奠基一夕崩塌，眼看就要摘下的全球桂冠就此擦身而过，业者也不敢宣扬，接下来已无法取得中国市场业绩；美国《Directing Selling News》的世界百大名单，中国本土公司的成绩表现也自2018年起付之阙如。而根据世界直销联盟2021年的统计，中国直销在2021年以179.61亿美金的成绩，排名全球第4位，期盼随著疫情趋缓，中国直销市场能随之拨云见日、再创辉煌。

 

穆斯林：不容忽视的消费市场

目前全球有超过19亿人口信奉伊斯兰教，约占世界总人口数的1/4，预估2030年将达到30亿人。近87％人口信奉伊斯兰教的印尼，拥有全球最多的穆斯林人口。而目前台湾在地的穆斯林人口数为6～7万人，加上在台合法居留的外籍穆斯林，台湾穆斯林总人口数约30万。

 

当直销企业愿意正视穆斯林商机，穆斯林很可能就在身边。不少台湾直销人到星马、印尼开拓市场，就是透过当地华人将组织延伸到穆斯林族群，进而深耕在地市场。康立全球创办人吴铭仁曾分享，康立原本循著传统模式发展，但成熟市场中要再拓展出庞大的新组织有其难度，当开始发展穆斯林组织后，很快就取得丰硕成果。

 

拓展穆斯林市场，说是另辟蹊径，不如说是开辟蓝海，在语言相通之前，更重要的是了解并尊重穆斯林文化。经营穆斯林市场，最重要的就是要取得SYARI’AH（伊斯兰教经营直销认可证书），这是阿拉允许的直销许可证。而取得HALAL（清真认证），则是食品和保健品进入穆斯林市场的第一步。（263期）

 

关键词8：企业管理

不只当董事长，更要成为懂事长

无论是不是刻板印象，来自不同基因的直销公司，总会让人不自主联想到其应有的样貌。台湾本土公司，重视精神教育、做人重于做事，强调带人要带心；日系公司，则重视细节，给人一丝不苟的印象，行事风格谨慎；美商公司则以整体作战、主动出击见长，除了积极让直销商融入公司文化，也比较重视媒体公关经营、社会公益活动的参与。（16期）

 

这些印象，除了在对外公关时展现，也呈现在公司门面的打点上，毕竟，佛要金装、人要衣装，无论是为了彰显实力或衬托企业风格，新朋友一进门，看到的第一眼，印象就深烙在心里，里子与面子并重，一杯一盏怎么摆都得用心，直销公司可不能马虎随便。（62期）

 

企业形象的打造，并不只有品牌形象与富丽大厅，更来自产品品质、顾客服务、物流配送等消费端的体验，以及公司文化如何透过教育训练、组织凝聚，形塑在直销团队的言行中，再由团队将公司形象落实在大众印象中。外在形象的建立，来自内部团队的领导管理，无论行政或直销团队的风格，都源自于创办人或CEO为公司拟定的愿景与方针。

 

直销公司与传统企业的主事者思维模式是不一样的，出钱的董事长跟真正懂直销是两回事，优秀的传产公司转战直销铩羽而归的例子并不少，关键就在于懂行与不懂行，例如：懂行的CEO会将营运计划中的操作变成技巧，然后请讲师协助透过课程建构在学员身上，长期这么做，伙伴便具备执行的能力；不懂行的CEO分不清培训的功能与目的，以为上课只是在提升士气与专业，硬将传统产业的经营思维套入直销，最终得到失败的结果。（309期）

 

说到传产转传销，就不能不提葡萄王生技在1993年成立的子公司——葡众。虽有母公司坚实的研发生产基础，葡众在创立初期仍旧蹲了好几年马步，2001年才开始逐年成长，至今稳居本土第一大直销公司。无论公司上下或外界，都将葡众的成功归功于6大顾问，当年创办人曾水照慧眼识英雄，亲自定调：「要跟6大顾问好好学习，我们做好行政支援就好。」「懂事长」绝对是葡众成功的一大因素。（285期）

 

不同风格的董事长会将公司带往不同的发展道路，有些直销企业求精不贪大，专注于一个利基市场；求稳不求快，蹲马步重于拓版图；求好不求巧，长时间深化竞争力。这类的老板，不在业绩上争输赢，而是在自己的主场上守住优势，在意想不到的地方发光，成为隐形冠军。（311期）

 

也有另一种老板，以大胆创新的执行力，把不可能的发想变成可以掌握的目标，用执行力把目标化为事实，这种「大器」的态度，让他们成为无中生有的魔术师，也是企业从A到A+的主要推动力。（196期）

 

还有一种老板，在公司经营多年后，陷入了业绩盘整的窘境，面对危机却做出了错误反应，侥幸心理、理直气壮、鸵鸟政策、推卸责任、用纸包火、自我疗法，不肯直面问题，而让公司陷入更大的危机中。（155期）

 

懂行的老板，当公司开始迈向青壮时期，就懂得开始布局，避免组织因为老化而失去动力，接纳新族群、更换新基因，为组织引进新的模式与动力，保持适应力与活力，让老公司有机会跟新成立的公司一样，那么业绩不只翻一番、两番，甚至翻10番都有可能。（201期）