解析奖金制度的架构（七）

奖金制度的设计，首重公平。所谓公平，应该是指努力的人可获得更多，不努力者不能不劳而获，而不应该是先加入的人不管他是否努力，都可以获得最多，而后加入者不论多么努力，都不会比先加入者获得的多。用直销的名词来说就是下线可不可以超越上线。 在业绩奖金阶段，不论是归零或不归零，大致上都是不超越的型式，特别是不归零式的业绩累积，下线根本无法超越上线，顶多是与上线同级。而在领导奖金的阶段，几乎所有的设计都是绝对可以超越的，只要自己努力去开拓组织及业绩，一定可以比上线的奖金还多，头衔级位也会同时超越上线。事实上可超越是比较符合公平原则的。 在领导奖金的计算上，对符合奖金领取级位标准之认定，通常是以当月的业绩及组织状态为标准，每月都可能有所不同。然而级位在晋升后，所给予的头衔可以保留，不会因往后业绩及组织的起伏变化而掉了头衔。有些公司对领导奖金的发放，是以曾经达到某一级位，此后不论其组织业绩及状态如何变化，都是以曾经达到的级位标准来发放领导奖金。 此种型态的做法，除了造成不劳而获外，也可能使得组织假性发展，为了达到某个级位，运用排线囤货的方式，来取得更高的领导奖金比率。此种作法在提拨全部营业额固定比率的公司，会使得大部份的奖金集中在某几位最高阶级位的直销商身上，也会使得有些直销商会想尽办法以不循正轨的方式窜升，占据高阶位置，而实际上对公司的整体业绩并无实质而稳定的贡献。 前面曾提及在领导奖金的计算，有两种型式： 1.全公司业绩的固定比率：在管理上此种方式容易控制经营费，公司祇要在除了奖金的其他费用（假设成本已固定）上，做好控制，业绩收入目标很容易订定和掌控。但是此种型式，对经营初期的公司所发放的领导奖金会相对于以组织业绩为计算基准的型态，发放较多奖金。 但组织发展及业绩渐渐成长后，两种型态反而差异不大，固定比率的计算方式较繁杂，通常是由电脑来执行计算，计算公式大致如下： 个人领导奖金积点＝依可领各代业绩×可领各代百分比之和（或依下层组织业绩换算为积点） ─────────────────────────── 个人领导奖金＝公司当月总业绩×固定％×个人领导奖金积点 ─────────────────────────── 全公司领导奖金积点总和 因此这一类的公司在每月会公布一个积分价值的参考数字，给直销商做为估算奖金和订定收入底标的指标。当然不可否认的，这个数字的正确与否，也会和公司的诚信度有关。如果公司有作假的情况，被直销商发现，很可能造成严重纠纷，影响公司的生存发展。或者直销商质疑时，公司视业绩为机密，直销商也只好以一种类似信任银行的心态来适应。但是对有经验的直销商，公司明显的做假是非常愚蠢和危险的。不过在国内此种作假状况似乎少有揭发，也许是中国人较为厚道和认命吧！ 2.个人组织业绩的固定比率：此种计算方式在公司的营运初期，所拨发的奖金相对较少，营运逐渐进入正常后，也会因组织的型态和业绩常有变化，公司在营运费用控制上须要累积经验。但对直销商而言，可以轻易地根据自己下线的业绩或所订目标，达成自己所要的收入目标。其计算方式在前期也已经介绍，不再赘叙。 在领导奖金的计算上，还有一个重要的概念─「紧缩」。紧缩也是符合公平原则的设计。领导奖金的计算，通常是以本身已独立小组之业绩或可领取某领导奖金之人数业绩，以平均或加权平均方式分配。但如果符合领导奖金的领取资格，有订定一个业绩标准，并依据组织宽度来决定可领之奖金代数时，会发生断层的不公平现象。 例如：假设李君可领之领导奖金代数为三代，符合领取下线领导奖金之业绩为75,000元。 未实施紧缩的情况，李君在A线可领之代数为A、B、C。特别是C的业绩祇2,000元，李君努力达成业绩标准75,000元，所领奖金反而不如C君可领的多。如果实施紧缩，B的累积并入C计算，视为一代，对李君而言，组织中有不积极不合作的线或根本不想再从事的线，李君大可跳过往下辅导，对领导者而言是较公平的。 紧缩方式再配合一段时间不活动的直销商得撤销其资格之规定，可让积极之直销领袖愿意花费精神时间，积极辅导更深代数的独立组织。 （出处/直销世纪杂志第28期，1995/04/01）