从组织图看管理

从事直销必须遵循的几个基本动作，包含零售、推荐、服务、跟进。这几个基本动作做的不好，组织发展就不会健全，会出现各种畸型的成长情形。每个月当我们拿到公司寄给我们的组织报表时，可以自己绘制成组织图，来检查组织成长的情形，并做为改进直销工作的努力指标。 组织报表现端倪 拿到组织报表时，第一件要做的事，是检查下线组织中，本月未向公司订货的人数。未向公司订货的下线反映出两种情形，第一种是这个下线本月不再活跃，可能遭遇业务发展上的挫折。第二种是这个下线本来就不是积极的直销商，只是为了享用折扣价使用产品而入会，这种情形的直销商比例很高，在管理上应该给他们取一个名字，叫做「顾客型直销商」。 理论上，如果公司的产品种类很多，或商品的周转率很高，则每个直销商光是为了自己使用，就会每月向公司进货，如果业绩挂零，就表示本月未从事零售，或自己未再使用产品，或是过去进的产品尚未使用完。做上线的必须要追查了解真正的原因。 如果下线有相当高的比例业绩挂零，就反映出组织有几种病症：1.对顾客型直销商的产品服务不够。解决之道，在建立一份顾客型直销商的产品使用记录卡，详细记载顾客购买产品的时间、种类，以及使用情形。定期以电话联络，关怀使用情形。2.只注重推荐，不注重跟进训练。这时对于原本有意积极投入的下线，要加强心理辅导与技术指导，协助他们展开零售与推荐的工作。本身也要加强产品零售与服务的工作。 下线直销商组织，以同心圆方式画成组织图，由内而外检查各代成长情形。要特别注意的是，有业绩的直销商（以色圈标注），才会创造收入，才是真的组织；无业绩的直销商（以黑圈标注），则需加强辅导。从组织图的分布，可清楚了解直销组织的作战实况，并预防危机产生。 举例说明，实际运用 兹举数例，说明如何运用组织图来诊断与管理直销组织。 例一：第一代下线人数多，但组织未向外拓展。 剖析： 这种情形表示本身投入很积极，但下线并未被带动。由于下线大部分有业绩，表示产品教育做得不错。改善之道，在加强对下线的跟进训练，或请更高阶的上线支援，激发下线的参与以及对直销制度的了解。 例二：组织网人数众多，但有实际业绩的下线比例很低。 剖析： 这是个典型的以推荐为导向的组织发展图，通常是过度强调创业机会，或以高收入为诱导，吸引很多人入会，而忽略了产品的重要性。这种情形的组织生产力很低，稳定性也差，改进之道在落实产品使用，加强零售与服务的观念。 例三：组织偏向单线发展。 剖析： 这表示你已推荐到一名「老鹰」型的下线，可喜可贺。但更应虚心检讨自己，否则有一天这只老鹰也许会飞走；也许这位老鹰型的下线各方面都超过自己，则本人可扮演辅佐的角色，加强产品的零售与服务，与下线互相搭配，合作无间；并可经由下线的协助，使组织更为壮大。 例四：萎缩中的组织，危机四伏。 剖析： 下线组织发展得很大，但业绩出不来，有些下线的组织陷于停顿，或活跃人数愈来愈少。有这种情形的组织已亮起红灯。挽救之道，首在建立组织对产品的信任度，加强对每位下线的服务，并凝聚组织的向心力，将停顿的下线转变为顾客，等到组织稳固之后，再逐步发展。 例五：沙丘上建城堡，衰败可期。 剖析： 当本人的组织还未巩固，就鼓励下线独立出去不太妥当。由于大部分的公司对于独立的小组都有整组业绩的规定，故过早独立必然会造成存货的压力，当存货不断增加，而有销售实力的组织培养不出来时，就是整个组织衰败的开始。解决之道，唯有小组领导人加倍付出代价，落实零售、推荐、服务、跟进四项基本动作。 （出处／直销世纪杂志第12期，1993/12/01）