None分类2
直销体系训练中心赢的策略
《总论篇》
体系训练中心：直销伙伴的养分补给站
「茧居族」(Cocoons)是近年来趋势专家针对社会现象发展出的名词，代表著现代人在生活中不断寻求一个有形或无形的安全城堡，以保护自己、隔绝外在伤害。而「社会化的茧居族」则是茧居族的「进化」，也就是现代男女除躲藏在固定的场所（如家、公司）中，亦不时会借由参与同好组织之俱乐部、读书会、训练机构等等，以学习、得到社会、同侪认同或获取精神慰藉。
若将此番趋势重新聚焦在直销产业上，「体系训练中心」当是社会化茧居下的产物。
大小不一，定义有异
「训练中心」为已拥有个人组织之公司高阶直销商成立的固定场所，以为教育、训练其下线成员而设。这样一个提供专业训练的集会中心，由于标榜「会员专利、会员独享」，参与者自然可从参与过程中得到归属、认同甚至安全感，而组织向心力的凝聚便于其中形成。
这样看来，训练中心确实拥有多重功能及意义。直销商詹弘志表示，直销为一种无店铺的行销方式，直销商四处拓展事业常予人无根的感觉，而因台湾人口密集、地狭人稠，训练中心不但可有效集中直销商力量，提供组织活动、伙伴激励等教育养分，更可充当直销商的办公场所，给与直销商家的感觉。
「这也是为什么直销能在台湾蓬勃发展的原因」，他认为，欧美各国由于幅员辽阔，直销著重发散力，所以直销商注重个人专业能力之提升，不设训练中心等聚点；而日本由于地狭人稠，直销著重集中力，强调组织运作，故以开设训练中心为组织运作之起始点。香港、韩国等亚洲地区国家均以日式直销为运作架构，台湾自然也不例外。许多美商直销公司来台之后，亦察觉到训练中心的重要性，而针对「在台政策」改弦更张，鼓励直销商大开训练中心之门。詹弘志目前在全省各地拥有7个训练中心，每个训练中心均在百坪以上，是规模相当惊人的团队。
而台湾的直销公司却又不兴训练中心这套了。直销商张美辉表示，为避免各体系所学不同，扰乱直销教育应著重之整体性、一致性，故本土直销公司多由公司主导教育内容，再由各地区体系领导人所组成之区域联谊会，负责加强教育训练之复制动作，所以上上下下学的都一样，可以减少观念及动作上的误差发生，但相对的，个人体系若想因体系成员需要增减教育内容，则多少受到牵制。
直销商郭文广，就因其下线成员过于年轻的特性，而自行开设训练中心；他表示，由于其体系成员为公司中年纪最轻的一群（约25～30岁），公司之教育训练强调一般性，不可能针对此「特殊份子」另开课程，所以组织成员需求及不足之处就可利用体系训练中心补强。虽然其所经营的训练中心规模不大，但他认为，训练中心规模大小不重要，重要的是能够与公司课程互为搭配，再针对其组织特色做课程安排，分层负责才可发挥相乘功效。
是家是根也是教室
虽然训练中心的型态、规模不一，但所强调的功能却大同小异。郭文广认为，既然成立训练中心就应使其功能尽量多样化，在场地安排上，上课时是专业训练的所在，空档时，充做洽谈、聊天、聚会场所；而在精神上，最主要应发挥的功能为：1.弥补公司设程安排之不足；2.凝聚伙伴向心力；3.传递组织之中心思想；4.增加实战经验及技巧；5.维持兴奋度；6.结合上下线及旁线间体系之互动。
而以企业化经营概念运作训练中心的詹弘志则认为，训练中心应具有以下之功能：
1.协助拓展：直销事业需要不断拓展，以维持组织生命力，但实力尚不及的新进直销商无法靠一己之力拓展组织，这时训练中心可适时提供拓展协助，如：课程、联谊活动等，或上线、旁线之人力协助，使新人得到安全感及应有的支援。
2.教育训练：詹弘志认为，以往直销强调的「三不」政策（不谈公司、制度及直销事业），在面对现今直销观念普及率甚高的社会，显得踬碍难行，直销从业人员唯有更专业，才足以于首次邀约时让对方接受，故而专业的教育训练是训练中心不可少的功能。
3.伙伴联谊：直销为一组织活动的行为，组织做得好，直销事业必然扶摇直上，但詹弘志认为，「所谓『组织』并不只局限于与下线之关系，培养上下及旁线间密不可分的情谊、默契及共识，才可以合作的态度经营直销事业。」
4.提高专业形象：直销商常给人「做业务的」、「四处乱跑」的感觉，但若训练中心有专任秘书为多位直销商处理行政事务，并设置多位直销商「共同专属」的办公桌，用来接待朋友及伙伴，则可呈现专业形象，打破无根的迷思。
针对这些已设定的功能，同样的训练中心演发出不一样的型态：
1.会员联谊：此为训练中心的前身，也是训练中心成形的热身运动。尚未具领袖实力的直销伙伴，即以会员联谊的方式，一方面建立组织情谊，另方面培养自身办活动的实力，而新进直销伙伴会借由参与会员联谊的方式，得到安全感及认同感，亦可借此了解初步的直销动作。
2.教育训练中心：即领袖级直销商为落实体系教育观念、提供组织活动、聚集地而设之固定场所，教育训练中心规模及功能可大可小，端视领袖之实力及财力而定，参与者可为体系成员，亦可为旁线成员。一般来说，开设教育训练中心影响组织发展甚钜，只要课程安排得宜，成果可达100％；但中心的开设与否仍得视领袖的实力而定，不可贸然开设。
3.策略联盟：教育训练中心是单点独立作战，而在强调组织散发力的直销产业中，若由不同体系、不同组织横向联合操作，必可威力大增，而「策略联盟」的观念就在此成形。许多策略联盟的案例发生在国内、也发生在国外，如同一公司之不同体系联合进攻国外某据点，就可集中火力、一次夺取江山。
4.跨国发展：当体系教育训练中心热烈发展，组织意图向国外进攻时，是将国内经验全然移植，还是有一套因应海外直销特色的操作方法？又该如何整合现有资源、运用当地资源？这些都是教育训练中心跨国发展时会遭遇到的问题。跨国发展时可视海外据点之大小及难易程度，寻求相同意向之旁线，以策略联盟方式或单打独斗以完成目标。
我们将在以下各篇中依此四类发展方向一一论述，除此，亦会依开设教育训练中心的大小事宜、规划方针做一简要的探讨，让您了解到，开设中心应有的心理及行动上的准备。
训练中心是教育的集中地，亦是力量的散发场所，在直销教育迈向更专业化的时代里，训练中心的经营也唯有更朝专业经营迈进，才能不但「训练」且命中红心。
《运作法则篇》
体系训练中心组成运作迈向专业化
近年来，投入直销事业的人才素质正不断提升，在原有工作岗位中颇有成就的人，因看上直销事业倍增威力，或行销通路无限延伸的网路关系，而以正面、积极的眼光来看待直销事业；相对地，也代表直销产业将越趋理性、成熟，不能再以草率一窝蜂的型态喊叫、宣传，而应以更专业化、组织化的模式来带动组织。如今，已是组织对组织的竞争模式，不再是个人英雄式的发展组织，因此，如何借组织的整合力量，共同造势、共同借力使力，并互为成长，即是直销事业今后发展的重要课题。
成立组训中心的目的
在许多创业说明会(OPP)的场合中，经常可以听到：欲追求自主的事业、享受非凡自由的生活可以在直销事业中获得满足。或许有人会认为，只要在直销事业成功，即可自由自在地环游世界，到处享受；可是，是否您的下线伙伴也同样获得成功，若不是，则您的责任才正开始，应该花更多的时间来辅导下线，复制成功方法中，而所用的方法中，最省力、有效、持续的，就是成立组织训练中心（或上课会场），以方便伙伴们学习、推荐、成长、复制。成立体系训练中心，不外乎以下几个目的：
1.共同学习、成长、良性互动的环境
有固定的上课、聚会联谊场地，更容易凝聚共识，建立归属感，当遇到挫折或低潮时，有个适合，使心情的地方，而且有伙伴互相鼓励、分享心得调整心情平静。
2.增进向心力
会场的运作需建立共同目标，借由目标的沟通引导，大家对未来有更明确认知，加上有活动或课程的带动，可增进彼此的感情，凝聚向心力。
3.建立Know how，利于复制
可集众人之智慧、经验，拟定操作手册，并配合课程推广给伙伴们。
4.便于外县市区域的发展
借由组织的力量，共同设立外县市会场，再次连线作业互为支援，则利于下线更广的组织推荐。
5.建立专业形象
有了组织中心及Know how，可使形象专业化，利于推广到上班族或企业老板或专业族群，也代表著直销人从事事业是用心经营的。
组成型态及功能
训练中心的组合有下列四种型态：
1.直销公司辅导成立并给予补助
这种型态是由公司主导，完全配合公司的阶段性政策，由公司指派干部或某直销领袖负责执行、监督，这是公司与直销组织互动的最佳桥梁，让彼此熟悉，使公司计划与决策品质更为成熟可行。
2.直销领袖独资经营
领袖基于对下线的用心，独资提供会场，使下线易于学、做、教及凝聚向心力，领袖的这种举动不但巩固了自己的领导地位，也较容易塑造组织的理念及文化气氛，如此一来，该组织将更容易复制用心的人才投入直销。
3.直销伙伴合资组合
由伙伴们以总资本均分比例出资成立，即股东权利均等，定期召开股东会，决策重要事情，运作部份则委派或轮流由股东担任总负责人或决策小组成员，分工作业。本组合除了易结合基本成员外，也容易凝聚多方人士，使组织气氛更为热络。
至于组织训练中心的分工，可分为下列几组：
1.活动组：负责年度活动规划、执行，如何寓教于乐，如何借由活动招揽更多朋友或交心联谊，是需要费一番功夫的。
2.课程组：例行的课程规划、安排讲师及执行，需要有人作业，此外，非定期的训练可搭配活动共同造势。
3.教材组：将公司、组织教材或辅销工具等加以制作或推广，并介绍使用说明。
4.行政后勤组：包括美工制作、资讯提供或总务、会计、财务管理……等功能角色。
成立初期人手不多，可共同分担，身兼数职，以保功能不减，俟人才增多后再细分，各司其职，让更多新人参与。
在各组之上，须设有总负责人，负责整合各组企划案，配合公司或组织股东的决策意见，使运作单纯化。
如何有效经营
组训中心的经营其实类似一家企业的经营模式，只是成员的组合彼此无主管、部属之分，大家同属平等伙伴，因此在互动与合作之间更需要「尊重」。兹就心态方面分述如下：
1.无私心
无论是领导者或是伙伴，把私心摆在前面，必然产生现实的组织文化，一切的支援往来，以现实利益为优先考虑，则众人皆以自我组织成长、收入增加为衡量，谁又愿意多奉献或支援旁线呢？当旁线间不能互为借力，组织则不可能有所拓展，更不用期望组训中心能发挥到什么功能。
2.同理心
能站在对方的立场来思考，较能尊重对方，也易于沟通协调，尤其直销伙伴各来自不同背景、有不同企图心及不同阶段的需求，唯有加强协调，让大家的心量加大，可塑弹性加宽，在设立目标时能适时自我调整，逐渐建立共识，大家交心，则组织稳健。
3.认同感
直销事业中本来就是兼职从事者为多；无论是兼职或专职的期望值如何，上线应负责引导、带动伙伴认同该组织及参与中心的互动，使他有归属感，成为中心的一份子，并乐意带下线参与，而下线又因为上线的积极用心及提供更多的支援而愿意尝试，因此会是个良性循环，应多加重视。
4.参与感
让自己或下线参与组训中心运作，使自己活跃，平常与组织中心多往来或与旁线多互动，无形中建立良好的人际关系，也可探究旁线的实力与属性，也许那天相互借力使力，也能准确、方便地借到适合的支援来帮助下线，而当您资源无限运作时，下线对您将更为敬佩且乐于跟随。
在经营方面，有几点应注意的：
1.勿忘「定位」
组训中心的设立是以培育更多直销商为主，使其用对的方法方便复制，在收支平衡的原则下是教育训练、辅导、跟进的单位，而非以营利为目的的单位。因此应认清中心定位后坚守之，不可陷入营利的迷思，否则经常与直销伙伴斤斤计较，反而忘了服务及培育的本质。
2.方针、目标明确
组训中心应明订经营方针及短中长期经营目标，再将条件具体细分，并纳入执行、追踪，使决策小组或所有伙伴更具未来观，也可将个人目标与整组目标结合，并扎实执行。
3.课程与活动的规划设计及
执行
在活动及课程的设计上，应尽量让伙伴们多参与意见，姑且不论所提意见是否成熟可行，但只要有参与，他们就会当成自己的事来筹备、发自内心地认同组织，较能带头参与课程或活动。
当然，在课程的规划上，应注意主题的设计是否吸引人、同样主题出现频率如何，主讲者过去口碑如何，再适度加以包装，让大家可透过课程表而有一定的兴趣、信心或好奇心，进而有所行动。此外，亦应考量组织当时最需要强化的课题是什么？或是当时的社会话题是什么？适时切入可收事半功倍之效。每个课程锁定的学员是谁、需求什么？切入安排，效果最好。
至于活动的规划，只要好玩、有好的印象，能彼此做好朋友，即可达到活动的目的。所以活动可分为以直销伙伴为主的纯联谊活动，及希望吸引新朋友、具有陌生开发目的的活动设计，两者稍有不同，可互相交叉运用安排，寓教于乐，借力使力，效果甚佳。
4.有智慧的领导方式
既然直销伙伴间并无上下之管辖关系，则在领导上应善加引导，尤其应建立组织文化来影响，而且由大家共同拟定游戏规则，也就是以众人的力量来约束众人；此外，平日应灌输自我管理的意识，尤其每一个人都是老板，都是在创自己的事业，更不能为所欲为，当大家能自我约束又有顾客导向的共识，则将进入无为的领导方式，是最高的领导境界。
5.财务会计应明白清晰
在财务收入进出帐，每笔帐都须交代清楚，且每月都应明列报表，供大家查阅；绝不模糊带过，以免造成误会，影响彼此信任与共识。
6.外县市或国外地区的策略联盟
直销无国界、无区域限制，也就是下线伙伴散居各地，若无外围连线配合，互相借力，则发展不大，也降低了组训中心的魅力。而连线作业运作的标准化、制度化则需要协商建立，否则一个区域一套制度，将使脚步更乱。
以全职的心经营组织
组训中心的有效营运不外乎要不断吸引直销商及新朋友乐于经常使用，喜欢邀你朋友来分享、交换心得。因此，筹备中心的主事小组们应善用心思，无论在课程、活动、气氛、学习、成长……等的规划执行上，都应站在多数人的利益为衡量，只要把持定位、目的，为未来、为绝对多数人的利益著想，下定决策，则勇往直前。
此外，在中心营运同时，应注意以下事项：
1.配合直销公司的政策。各的，忘了组织发展的本质。
2.避免强调比较气氛。直销环境适度的竞争或鼓励是必要，但绝不特别突显少数人的成果或口头上常做比较，以免多数人因压力过重而逃避。
3.均衡原则。让每个有心人都有参与、表现机会，而不只让阶级高者来唱独角戏。
4.勿忘本质。
5.共同遵守游戏规则。尤其参与制订规则的决策小组更应遵守以维公信。
6.定期检讨改善。
7.定期家庭联谊、交流。不要做了直销，只有直销话题、只有直销伙伴，让自己更多元一点、更丰富一些。
整体而言，直销事业运作已迈向专业化时代，应以全职的心、专业的销售推荐，用智慧的经营方式、建立起行销通路。而如何吸引更多有实力的社会人士投入您的组织，成为您的事业伙伴呢？建议您，在推荐的同时，秀出您组织的实力，让他认知，跟著您他会成功，也就是应展现出组织的软体运作Know how，及硬体的各项配合，这些都是信心建立的最佳筹码。因此当您想成为真正有魅力、有影响力的直销领袖，请投资并投入组织中心的成立，让团队运作的实力，复制倍增更多领袖人才。
《会员联谊篇》
善用联谊活动，组织更宽广
有人说，20世纪是一个「人财革命」的时代，人的价值已凌驾土地、机器设备，变成企业最重要的资产。不过，社会进步的结果，人与人之间的鸿沟愈趋加深、加宽。当你刚加入直销时，是否也会不知所措，迟迟不敢跨出信任他人也信任自己的第一步？溶化你的心防，帮助你破茧而出的原因是什么？许多直销人看自己曾走过的路，发现体系中心的会员联谊活动为新人的心理建设助益良多。
多元化活动吸引人气
直销商陈荣德认为，会员联谊的功能不外乎凝聚直销商之间的情感、巩固体系间的向心力、塑造组织文化、建立直销商的归属感、心灵的契合等，而要达到这些功能，首要条件便是要设计多元化的活动，吸引直销商参与。
「时间就是金钱」，现代人的时间宝贵，要吸引直销商每天报到并不是件简单的事，要吸引直销商与会，策划者必须精心筹划符合直销商需求与时间安排的活动。
近年来家庭团聚的观念兴起，直销业的会员联谊活动也都偏向「全家总动员」的方式，例如：每三个月针对「家庭」举办大型的户外活动、烤肉、露营等，一方面增进亲子、夫妻的感情，二方面增加直销商彼此认识的机会。
直销商庄荣尧以其体系中心为例表示，会员联谊活动固定每一个半月便举办一次餐会，要求与会者每个人要准备一道融合产品、别具巧思的菜肴，同时可以「餐会」的名义邀请朋友与会，进而认识公司的产品。
会员联谊活动的设计除了针对直销商外，直销商陈成利表示，尚可以兴趣为区别。例如下午的活动可针对家庭主妇设计，如：烹饪班、插花班、绘画班、读书会等；晚上的活动则可针对上班族设计，如：营养保健课、压力释放法等。
在收费方面，陈成利指出，经营会员联谊中心虽然是领导者服务下线的美意，但是由于每个月的固定支出庞大，所以在活动方面的费用，应由参与人数均摊。陈荣德则认为应以直销商的阶级做为分摊的依据，愈高阶则分摊费用愈多，以鼓励下线参与会员联谊活动。
以户外活动为例，有意参加者如事先报名，并缴交一定金额的费用，一来方便主办人估算人数，二来方便事前准备工作。庄荣尧表示，体系中心需要活动企划的人才、团康人才、事前准备工作的人力以及财务人才等，有充分的人力、物力，才能够举办一个宾主尽欢的联谊活动。
联谊中心应有定点
在一般人观念中，会员联谊似乎都是以郊外为主要活动场所，是否有固定的集会点，好像不是那么重要。对此，庄荣尧并不以为然；他表示，会员联谊活动除了到野外踏青外，更重要的是在室内举行活动。
「如果无固定的聚会场所，而选择在直销商家中举办联谊活动，不仅参与人数受限，主办人还劳心伤财；若选择在餐厅联谊虽然方便，但无法长期持久，而且地点一再变更；在公司联谊虽然可以持久，但过于严肃，并容易形成抢场地的情形出现。会员联谊活动是整条线，甚至是旁线之间情感的凝聚、向心力的团结，所以有定点成立的必要。」庄荣尧强调。
陈荣德指出，会员联谊的室内活动如可善用体系中心的场地，不仅可以多元化设计发展，更可养成会员参与活动的习惯性，形成直销商对于体系的归属感。陈成利以自身的实例指出，刚踏入直销这个陌生的领域时，由于不知该如何与人交往，即依赖会员联谊的方式，凝聚本身与上下线的感情，每天都到体系中心报到，每种活动均参与。
独资风险大，合资较划算
一般而言，体系中心的经营方式有独资与合资两种。陈成利认为，独资的风险较大，所需投入的心血也较多，除非有充分的人力、物力、财力与经验，否则不建议直销商一开始便以独资方式经营体系中心。以陈成利目前的体系中心为例，她与11对夫妇合伙经营，在人力与财力方面不虞匮乏，为符合会员联谊的走向，体系中心布置强调家庭温暖。
庄荣尧也认同此说法，虽然他目前是以独资方式经营体系中心，但是因为之前从事传统行业时自己就拥有一间办公室，便将办公室移花接木为体系中心；在财务开销方面便完全由自己负责，所幸下线均会适时地给予行政或活动企划方面的支援，以减轻负担。
在财务方面，陈荣德表示，除了固定费用，如：房租、水电费、电话费、人事费、杂支费，尚有交际费等不固定支出，平均下来一个月的花费约为10余万，而这之中以房租占绝大部份。
陈荣德强调，体系中心的地点挑选较为严格，必须以便捷性考量。由于联谊活动的参与人数众多，所以交通一定要便利，开车者要有停车位可停、附近要有多线公车可到达、如果在火车站附近也不错，场地附近最好有显著的建筑物或指标可供指认，以免初来乍到者分不清楚东南西北。庄荣尧则补充道，坪数至少要40坪以上，以供川流不息的直销商便于活动。
除此之外，体系中心室内的装潢无论是如陈成利般的强调家的感觉，或是庄荣尧般的办公室感觉，甚至是陈荣德般的训练中心的感觉，直销公司都希望中心要有一致性，如：采用公司的CIS、张挂照片、标语等，以使参观者能一眼辨认出公司的形象。
既然会员联谊活动可提供直销商开拓事业的机会，陈成利建议想以会员联谊方式呼朋唤友加入直销者，不妨多设计些新奇、有趣的活动，吸引他们参与。陈荣德则强调，应降低新加入直销商费用，以减低他们的经济负担；庄荣尧则认为，如想使会员联谊活动不流于形式化，用心经营很重要，除此之外，不妨多参考其他体系中心的运作方式，进而营造出独有的组织活动文化。
《教育训练篇》
直销人的教室，直销人的家
若说教育训练中心是直销伙伴共同的家，可一点也不为过，在这个固定的场所中，伙伴们彼此激励、相互学习。相信许多直销商都有这样的经验，当你遭受挫折、身心俱疲时，只要到中心走一趟，就可恢复信心，再生百倍勇气。
课程规划可大可小
所以，教育训练中心也是直销能量的充电所，但如何借由适当的课程安排，顺畅充电的管道，让伙伴们获取适当的能量，则是教育训练中心的使命。多得丽富翡翠级直销商郭文广就指出，其开设教育训练中心头一年业绩成长达100％，但若课程安排失当，亦有可能溃不成军。
直销商张美辉认为，课程之规划应适合不同职阶之直销商，因著公司制式规划，课程安排有基础、高阶及最高领导人之分；课程内容则应愈简单愈好，以便于复制，所以，每一阶段之课程内容均相差无几，只是中阶以上著重实际操演，而最高领导人阶段之授课内容，则加入了心灵开发及潜能训练等课程。他表示，强调实务操作的授课方式及课程结束后的跟进动作，是不可忽略的，而双向式教学则可避免授课内容过于枯燥、成效不彰的情形，并可以于其中发掘领导型人物及讲师型人才，可说是一举数得的做法。
郭文广则针对组织成员特色，除OPP、NDO之外，增列了适合年轻直销商的课程。他指出，年轻人多认为自己人脉不够、人面不广，针对此点，特别开设「如何运用转介人脉」、「如何为人脉布局」等；许多年轻人缺乏信心，不能将所学展现众人之前，故增设了「如何增强自信心」、「肯定自己」等课程；也不时为年轻气盛的伙伴，开设「控制情绪」的课程。
直销商詹弘志指出，事实上，在课程的规划上领袖扮演极重要的角色，他必须相当了解组织成员的需要以及拥有未来组织发展的蓝图。詹弘志表示，由于自己也曾走过艰辛的直销生涯，自然相当了解下线们需要的是什么，「不同时期的基本动作不同，而依不同的基本动作，又可发展出不同的教育训练类别。」他认为，直销事业之基本动作依序为：拓展、管理、组训、领导、企划及操盘，前一至三项可发放给下线直销商依既定之标准化模式自行举办，后三项则由每星期之体系领袖训练会中授与，课程内容均依此基本动作之设定进行，可使课程规划不致偏离跑道或杂乱无章。
讲师资源须丰富
詹弘志认为，许多人仅将中心视为一般训练及活动的场地是非常可惜的，在其训练中心之中，除一般之固定活动（如OPP、NDO），另外依序进阶有学习小组、成长小组、录影带教学小组及拓展小组，由中级干部担任小组讲师，新伙伴报名参加，通常以1对2或3～5人一组的小规模方式上课，每天不定时、各个角落都可看到小组课程在进行。值得一提的是，此小组打破线与线之间的限制，完全跨线合作，「换句话说，所有直销商之基本动作非全自上线习得，而是与旁线合作学习而来，以防上线带领组织时，使不上劲的情形发生。」
此外，由系统领导以上的直销商主持的「谈话会」，则是一个新朋友与系统领导人双向沟通的会议，以现场Q&A的方式厘清新朋友对直销的迷思。而「委员会议」则是由秉持「共同决策、共同分担责任」的中心委员召开，每月乙次，共同决定次月活动内容、细节、讲师事项；当然，亦不定期举办「联谊会」，以活络组织情谊。
至于讲师部份，多数领袖循旧有管道，如：公司、上线、旁线找寻适当人选，或透过企管顾问公司等教育训练机构聘请讲师，「但是最合算、也最机动性的老师则是自己」，郭文广指出，领袖应极力培养自身的讲师实力，临时找不到讲师时才可亲自披袍上阵，所以，「未具讲师实力，不要轻言开设中心」是已开设中心的领袖们一致的建议。而中心的另一功能则是可培养中阶干部上台演讲的实力，无形中提供了有心于直销事业或突破自我的干部们一个免费的训练场所，而训练成熟的干部自然也成为中心里灵活运用的讲师群。
游戏规则怎么订？
训练中心虽然为领袖级直销商出资成立，亦欢迎「老朋友带新朋友」一起参加，但下线伙伴在享受权利的同时，也有游戏规则需要遵循。
一般来说，小型训练中心若为领袖自有场地，没有租金负担，则不额外向学员收取费用；但若承租场地，则需要酌量向学员收取学费。张美辉表示，虽然公司方面会赞助一切训练活动的大部份费用，但秉持「使用者付费」的原则，仍将收取每堂500元的费用，而地区联谊会（即训练中心）的会长，将收入扣除额外费用支出后，剩余之金额用来奖励表现杰出之学员。
詹弘志训练中心的规订则是：每月付费500元则可成为委员，委员拥有对中心的发言权，可以担任讲师、自由运用场地，并且只要每会必到、不迟到、不早退，就可适用奖励办法，获得奖金、奖品或海外旅游。
虽然训练中心强调向心力的凝聚，但在詹的训练中心里特别规定不得起会、不得在中心里批评或谈论他处之直销事业等，以巩固会员间情谊。
教育，是直销组织稳定发展的基石，而教育训练中心在提供直销人一个安全自在的环境之外，可分层负责体系教育大计，做好向下扎根的工作，使直销人在公司之外寻得另一个栖息场所，另一个属于直销人的家。
《策略联盟篇》
互利共赢，扩大直销视野
1加1等于2，在数学上是永恒不变的真理；但是如果将这个公式应用到实际生活上，答案就未必那么肯定了，因为在变动的环境中，1加1有可能大于2，也有可能小于2，端视运作过程而定。
这样的管理拿到经营管理面来看也是如此。如果两个机构可以透过有效的结盟，不论是在资源上做分享或是成本上进行节约，对于双方来说总是利多于弊，这也正是为何企业界纷纷推出策略联盟战略的原因。
策略联盟，结合人物力
最近这股策略风也吹到了直销界，而且经过直销业界人士的全新诠释与实践，策略联盟风似乎也在直销业界的体系训练中心里找到了新生命，有愈来愈多的训练中心采行策略联盟的做法，将既有的资源，包括师资、训练场地、专业人才、直销开拓的经验，全都拿出来共享，希望透过这种分享的动作，让大家在知识与业绩上都可以得进一步的成长。
这样的做法虽然在传统业界已经行之多年，但是对于直销商来说，却是极新的一种概念，而且还是突破性的概念。因为每位高阶直销商传授心法不同，步骤也不一，为免下线产生混淆起见，大多数的高阶直销商并不喜欢自己的下线多方拜师，因此使得直销体系愈来愈显得封闭，但是引进这种策略联盟的做法，就必定要打破既有的人际藩篱才行。
相当赞同这种说法，并已亲身实践的直销商林俊旭指出：「所以我们在找寻策略联盟伙伴时，除了考量彼此资源的互补性之外，更重要的是考虑对方体系领导人的人格特质以及行事风格，除非确认这些条件相符之后，才会考虑将其纳为体系里的一员，否则即使对方条件再好，我们也不会接纳。」林俊旭提到挑选策略联盟对象考量的要点。
其实林俊旭早在2年多前就已经有了策略联盟的构想，但是当时想法并不成熟，「只隐约觉得策略联盟是世界的趋势，如果能够将这个理念引介到训练中心来，应该是不错的创新做法。」所以一有机会，他就会和一些志同道合的亲朋好友提起这个想法，没想到此概念一经提出，马上就得到强烈的回应，一口气就有5个体系有意参与FTT体系的结盟，将彼此的训练中心结合在一起，一起规画课程，一起共享这5大体系的资源。「每个人棒的地方都不一样，能够将这些人都紧紧地系在一起，感觉真的很好。」林俊旭至今依然对于此构想深具信心。
整合资源，互通有无
组成全新的体系再出发，不仅对高阶直销商意义重大，对于旗下的直销商也影响颇巨，因此，如何一炮打响这个提案，就成了重要的事。
「为了让大家对于我们这个全新的组织有全新的认识，我们势必得再找一个好叫、好记的名字，做为这5大体系的统称。」林俊旭回溯当初FTT体系新名称的动机。
经过一番研讨，终于找到了FTT名称，因为这个名字具有多重的含义，包括Fly To Top、Forever Top Team、Forever Top Teacher、ForeverTop Training等，可以因时因地制宜使用。
另外为了彰显声势，并且宣誓决心，FTT的组成成员还特地在去年7月找了一个黄道吉日，将所有体系成员集合在一起，举办誓师大会，正式对外宣告将来所有成员将不分体系、一起为未来而努力。「这么做的主要用意一方面可以对外正名，另一个是可以让组织成员了解我们的决心。」同是FTT体系的林祥勋如此表示。
经过这么一整合之后，立时就让这5大体系的训练中心规模大幅扩大；以往某一体系的成员只能利用体系原先设于北部的训练中心，但是透过联盟，今天即使他出差到台南，也可以就近用当地的训练中心帮自己充充电，甚或是利用当地的训练中心来做会员联谊。
更重要的一点是，透过这种结盟还可以扩大下线的眼界，因为旗下所有的直销商一下子就可以见识到5大体系的菁华，而且由于规模扩大，以往只有200人参加的会议，未来可能一办就有上千人、上万人参加，这些大型活动的参办经验，对于直销商的成长也有极大的帮助。「所以只要我们的体系有活动待办，所有的直销商都是挤破头地自我推荐，生怕错过了良机。」林祥勋强调。
为了让所有的体系成员都可以均衡地得到成长的机会，并希望未来训练中心所开的课程能够更符合所有会员的期望，所以每年参与策略联盟的体系领导人都会聚在一起，针对来年的课程加以研讨，以订出全新的课程内容，并针对课程内容来做人力调度，指派专人来负责该项课程或是活动的规画。被指派到的人就必须依照该项课程所针对的直销商来设计，并适时地将课程、活动的内容回报给高阶直销商，经过严密的规画流程，大多数设计出来的基础课程都可以满足所有直销商的需要，但是为了顾及个别训练中心文化与客层的不同，所以各别训练中心也可依照自己旗下直销商的需要，将课程做些微的调整。
以长久合作的心共创未来
这么一来，只要是隶属于该体系的直销商在受训时就可以更具弹性，即使有时因为推展业务，不克参与训练，也可以参照其他参与策略联盟的训练中心课程，选择适合自己的时机再去补课即可。
由于表面上看来，似乎将训练中心结盟在一起百利而无一害，但是深究之，却发现这样的效益事实上只发生在所有训练中心都可以独立运作的基础上，否则就容易形成多数直销商都挤到某一训练中心上课，而另一结盟的训练中心却门可罗雀的不平衡状况。
要化解这种不平衡的状况，除了在挑选合作对象时必须睁大眼睛之外，如何做好权利与义务规范，也是一件很重要的事，而这点可能是所有有心进行策略联盟者所须深思的。
不过对于此点，永久鑫钻体系陈信志倒是一点也不担心：「虽然主办这次活动，主办人可能必须多付出些心力，但是到了下一次很可能就换协办单位调上来做主办人，如此轮流交替，根本谈不上谁占谁便宜。」
总体来看，由于训练中心的本质不是为了谋利，站在这基础点上，大家就比较容易共事，此时如果能够再加上一颗长久合作的心，以及一些互利共赢的体认，由这些成功的先例看来，策略联盟确实可以让训练中心的训练工作走出另一片天空。
《跨国发展篇》
海内外资源整合，组织再创高峰
「直销是一个复制的事业」，这句话风行于直销业界多年，如果用最简单的生物现象来做譬喻，直销就好比是无性生殖一样，最先只有1个简单的个体，然后由1个分裂成2个，再由2个变成4个，4个变8个，不断地呈倍数成长下去，由于这种生殖方式个体增加速度相当快速，所以没多久这些无性生殖出来的生物就会面临饱和的现象，势必得向外求发展，才能找到更宽广的生存空间。
跨国追求另一个空间
直销体系也是如此，当他在发源地发展了几年之后，下线人数与日俱增，慢慢地就会觉得台湾的市场已经不再具有那么大的挑战性，而想要跨海到另一个国度去开展事业，去追求另一阶段的事业成长，就这样一个国度跨过一个国度，使得原心只限于国内发展的直销体系，也慢慢坐大，成为跨国性的事业。
当一个跨国性的直销组织逐渐成型之后，接下来直销组织所面临的最迫切问题，就是如何让原先体系领导人研发出来的经营方法，快速地在海外落地生根，用专业术语来说，也就是要尽速地在国外「复制」另一个成功的直销体系。
讲复制，最简单的方法，就是透过训练，让所有成员可以依著「大家长」的脚步来依样画葫芦，这样可以让失败的风险降到最低，于是在国内担负起大部分训练责任的「体系训练中心」就成了跨国直销体系组织发展所必须考量的另一个重点。
不过，由于成立跨国的训练中心所费不赀，再加上初期海外市场组织成员有限，如果一开始就决定设立训练中心，并不算是很聪明的做法；也因为这个因素，大多数的直销组织在进行跨国事业开展，并不考虑训练中心的设立。
直销商张瑞娟提到她开拓马来西亚市场初期的经验指出：「刚开始，我们会先征求组织里高阶直销商的同意，看谁有意愿一起去开拓这个全新的市场，等到达成共识之后，才进入密集开发期，这个时候至少每个月我们会去当地一次，做开发市场或教育训练的动作。」
人力资源攸关成败
谈到训练中心的设立，张瑞娟补充说明道：「训练中心要在当地成熟的运作，很重要的一点还是要有足够的人才才行，如果光靠我们这些忙碌的『空中飞人』，并不能成气候，因为我们不可能24小时在当地候教，帮他们解决所有问题。」
对于此点，詹弘志也有同感：「体系训练中心要成立，至少必须符合以下5项要件：包括足够的训练人才、能够带活动的人、团结一致的心、可以独当一面的领袖、固定活跃伙伴等，这5项要件缺一不可。」
所以在市场开拓初期，大多数的体系领导人都习惯将精力花在找寻强线上，只要能够找到足够能力和足够人数的强线，然后再经过一段时间的密集训练，不久这些种子部队就可以在当地生根，繁衍出更多的种子部队，而自成一个完整的体系，等到体系的组织够完整，可以支撑一个训练中心的开销，训练中心自然就可以顺理成章地成立了。
大多数的训练中心也是复制下的产物，为了使训练中心可以发挥和已成立训练中心一样的成效，大多数体系负责人都采直接复制的做法。这种做法虽然较为省事，但是限于两地相隔遥远，如果没有专人遥控、负责之间的协调、规画，势必无法使两地的资源得到最好的互动。
海内外需充分沟通协调
所以，沟通与协调就成了海内外训练中心必修的功课，不过由于这种沟通成本颇高，大多数的直销体系都会就近利用开年会时，约好一起洽商训练事宜，这么一来大家就可以在不必额外花费的状况下，将来年的训练计划底定，分享彼此的资源。
除了面对面的商谈大计，大多数跨国训练中心的联谊还是得靠现代化的通讯设备，如传真机、国际电话来进行才行，毕竟这种方式费用较为节省。
一般来说，由于台湾推行直销的历史比邻近国家悠久，所以大多数的状况还是由台湾做经验输出，尤其在开拓中国大陆、东南亚市场时，为了让海外的训练中心可以和台湾一样尽速地上轨道，很多体系负责人还会在训练中心成立初期，要求当地的训练中心负责人预先排出一年的训练计划，然后在施行前先传真给台湾的训练中心过目。
这么做表面上看来是比较麻烦些，但是实际探讨，还是利多于弊，一来可以让台湾体系负责人清楚地了解到海外训练中心的动态，并得以适时地提供协助。
比如觉得海外训练中心课程的排定顺序或是师资有问题，可以即时地予以修正；二来也可以方便体系最高领导人做人才调度，如台湾体系负责人刚好知道自己旗下的某一强线在何时会到当地出差，此时就可以情商该下线在出差期间，多空出一、二个小时到海外的训练中心去，做两个小时的演讲甚或是排定一个短期的训练。
以宏观视野做资源分配
不过以目前的状况来说，大多数训练中心所做的资源分享动作，还是以人才的借调为多，例如海外的训练中心缺乏一位激励大师，碰巧国内体系有这样的人才，海外的训练中心很可能就会提出邀请，希望可以借重他的长才到当地去授课。
确实，跨国性训练中心的交谊迫于空间上的限制，很多计划都不太容易施行。如果想有相当的成效，势必得依赖一位强而有力的组织领导人，出面负责协调的工作，然后再以国际观来做资源的重分配，以使得分散于各国的训练中心，都可以在花最少成本的状况下，得到最佳的训练成效。
由此观之，跨国性训练中心要想发挥整合的功效，最重要的是分散于各地的训练中心领导人，彼此之间能够有效地沟通，得以将各地的资源以及需求，在排定课程前全部提列出来，交由最高体系领导人以国际的观点来加以协调。有了这样的沟通基础，跨国性的训练中心才有可能做到，以最少的成本得到最佳的训练成效，而这点也是所有体系在成立跨国训练中心或是海外训练中心结盟时，所必须考量的要点。
（出处/直销世纪杂志第53期，1997/05/01）