本土与跨国管理团队的异同

有了优秀的管理团队，整体营运战力自然提升，消费者的黏著力及直销商的经营力相对提高。老板有利他理念愿景，才能广纳群贤，再加上识人之明，择人任事，抓大放小，赏罚分明，展现将将大风，共治大业即可完成。

 

在我40年前学企业管理课程时，对于行销组合4P中的Personnel定义一知半解，老师在课堂上直接解释为员工，教我们如何甄选、训练、组织、绩效等，但上班之后，发现公司自己有一套员工规则，而每位主管的用人标准亦不尽相同。

 

在与朋友见面，聊到彼此公司的人事情况，亦有美、日、中3种型态之分：美式公司老板人在国外，天高皇帝远，员工还可以早上去打高尔夫球，下午才回公司上班；而日式公司则需层层报告，做事讲求一板一眼，晚上还需陪老板上居酒屋；而中台式本土公司，则凡事看老板，大小事老板说了算。

 

现今时代进步了，人事单位一词也改成人力资源（Human Resources）部门，不论何种血统的公司，逐渐朝向绩效挂帅、实事求是、「不管黑猫白猫，只要会抓老鼠的就是好猫」的绩效管理方向靠拢。

 

我们来看看直销业的用人哲学是否与其他行业有所不同。事实上，直销业的经营模式与一般行业不同，是B2C而非B2B，经营管理的对象是人，这群人既是消费者，又具有经营者的身份，因此，我们常称直销业为人的事业，把人带好，生意自然好。

 

所以直销公司要成立管理团队的目标，必须是能服务消费者及带领这群经营者；消费者著重满意度，经营者著重事业发展，尤其在中国大陆市场，许多经营者都已拥有自己的组织系统，号称旗下直销商数千或万人的规模，可见管理团队若无两把刷子，是无法带动拥兵自重的直销商的。

 

我愿以过去40年的直销经营管理经验，分享一些中外管理团队的异同奥妙之处：

 

长期经营决心的强弱

跨国公司基本上都已有经营模式的经验值，在要进入新市场时，会成立国际事业部，专人专职在开发新市场，并且复制母公司的型态，一来产品可量化，奖金制度好计算，母公司及其他分公司会支援组织建构。

 

反观本土公司都是先有技术工厂的产品线，然后才想透过直销管道来运作，本身的行销管理经验薄弱，没有参考值，只能挖角专业经理人及一些直销商，就开始打天下了，未能长期培养经营人才，纵有团队也常由非管理专才担任，没有坚实的作战班底，造成管理团队流动，跌跌撞撞、修修补补，成绩自然差强人意。

 

若看看安丽、如新及雅芳等跨国企业进军海外市场时，都会选派一些在各地市场的杰出管理人才去设立管理团队，建立好后勤管理团队才启动业务。可见正规作战的系统化，有一定的成效。

 

重视人才培育的强弱

要建立一个强而有力的管理团队，管理人才的专业化是非常重要的一环。在本土公司甄选人才的条件上，都会寻求文武兼备的特质，文的方面要有拟定攻略方案与解决方法的智慧；武的方面，要能身先士卒，带动团队，在新市场上，不怕困难、不断尝试，找出生路，要能处理政商关系，又可上台讲OPP。

 

反观跨国企业较重视过去工作背景、语文与策划能力，希望依循既定的规划，听话照做，认真负责即可；在培育及养成高干方面，跨国公司在人资的环节上，较会做有系统的考核及培训，发现潜力人才时，会做不同职务或市场的历练，提升成为未来的将帅，就像钻石要经过精心细腻的切割，才能大放光芒。

 

领导团队发展的强弱

跨国企业大多能把事情授权的范围及目标订清楚，管理团队依照范围拟定行动计划，全力朝目标前进，遇到问题的解决机动性也大；决策明确，薪酬奖励诱因都会讲明，驱动力自然强大。尤其在信任度上，业务团队的领导人需要本土企业老板的全力支持，若是老板常常介入营运管理，更改管理团队的决策，会减弱团队的威信，带动直销商的力道将明显减弱。

 

再者跨国企业的奖金都会依阶段性目标来给，开新市场时按直销商成长数目，中阶段则是人数与营业额并重，后阶段则按获利大小计算奖金；而本土企业老板较喜欢给股票分红，用以绑住团队，确保维持长期性的合作关系，但要等到公司获利，时间拖较久，若能股份加奖金，长短期激励并行，才能奏效。

 

另外在领导管理团队上，最需要老板的尊重与互信，没有共识即无聚焦，无聚焦则无力量，所谓「上下同欲者胜」，才能培养出铁杆子部队，这也决定了企业的生存发展。

 

有了优秀的管理团队，整体营运战力自然提升，消费者的黏著力及直销商的经营力相对提高。而「团」字顾名思义，就是把一群有「专才」的人，聚集在同一个围墙内共同任事；要领导这群专业的人才，发挥战斗力，但看领导者的胸襟及智慧，千里马需要伯乐赏识，惟有老板有利他理念愿景，才能广纳群贤，再加上识人之明，择人任事，抓大放小，赏罚分明，展现将将大风，共治大业即可完成。