组织发展中最重要的运作投考

不管圣贤才智、愚庸平劣，每一个人一天都只有二十四小时，起码在这一点，大家都是很公平。所以一个成功的人士除了要比别人付出更多外（当然不管他如何付出，他仍然一天只有二十四小时）似乎也应该用心思考如何集众人之智、合众人之力，以便发挥最大的效果，完成整个团聚的期望。传统的企业发展正是依循著此种模式，而直销事业的兴盛蓬勃，更是将这概念展现得淋漓尽致。 一般而言，组织发展运作技巧可组分成以下四个步骤： 步骤一：透过听、看、问、用、记五方法尽速了解组织发展概况。 步骤二：循序以列、邀、跟、带、说五阶段推动组织成长。 步骤三：运用表格、图形分析研究组织网的分布状况及特性。 步骤四：依组织成员特质，采取指挥─督导─协助─授权等不同要领，达成激励成长或鼓舞带动之目的，促使组织快速且稳定地发展。 其中步骤四的部分，是发展组织最重要的关键所在，每一个希望借由组织，开启自己事业的成员，都应该朝此方向努力研究，并设法巧妙运用，如此组织才可能成为一个灵活运转的有机体，而组织的威力也才可能展露无遗。 先有伯乐，然后有千里马 如何将组织内的成员安排在适当的位置，让他的才能潜力得以发挥，并将彼此的理念凝聚成（共识），进而孕育出（风格），落实为（系统），最后形成文化，以创造整个团队最大的绩效，是组织领导者应该深思熟虑、妥善规画的课题，否则「将帅无能，累死三军」，整个组织定位不清楚、方向不明确、力量不集中，到处是错置的棋子，除了看著它分崩离析、衰退败亡外，又能奈何呢？ 拓展组织的最佳技巧，即是善加运用指挥、督导、协助、授权四个阶段，兹分述如后： 一、指挥─指挥是领导者对每一个新进成员所必须做的第一个动作。必须注意，指挥要贼予明确的方向，才不会让接受讯息的人，有茫然不知所措的感觉。也许有些人在处理「指挥」这个动作时，会因为年龄上的差异或是传统企业层级上的区别，而有力不从心、难以为继的念头，但是身为一个组织的领导者，必须打开此心结，要知道直销的领域里「闻道有先后，术业有专攻」，只要在说法、态度上能够稍有变化，应对得体，便能使组织运作更为融洽。比如说对长辈用「请」，平辈用「一起研究」，对晚辈则说「跟著来」，如此建立良好的指导系统，脉脉相承、代代相传，必能发挥效率与推动力。 二、督导─当组织内的成员日渐成熟，可选择适当的时间给其机会表现，先看著他做，再从旁检验，挑出有待改善的部分，给予具体而正确的指导，并鼓励其再尝试，将有助于成员能力的提升。 三、协助─当你的成员经过一番历练后，可考虑再将他的空间加大、自主性加重，这时他会成为实际的运作执行者，而你仅须在他需要协助的时候给予支援，因此，此时期可谓是一个协助独立的阶段。在此期中非常可能发生的状况是，你的成员在推动的过程中，发现若干问题与改善之道，并反过来给你些许建议，而使你个人经由此互动模式获致某种程度的成长，当然整个组织也可进而朝向良性循环的方向运转。 四、授权─授权是组织运作经验与理念的传承延续，而非任其另造一个局面来造成领导论理的混淆。一个组织领导人亦不能在充分授权后便将自己完全置身事外，而丧失领导权，这也就是授权非弃权，亦不能滥权或逾权。 知识就是力量 在展开这些发展组织的动作前，我们须再对其基本理念做一番探讨，因为惟有充分明白某一概念，才可能将力量彻底地激发出来。 首先我们必须了解，指挥、督导、协助、授权是一连贯、循序渐进的动作，而组织成员在每一阶段所须历练的时间，都不相同，也许有人始终只能停留在指挥的阶段；也许有人能够很快地从指挥、督导、协助，而进入授权的状况，其中分寸拿捏、时机掌握，正是每个领导者最须投注心力的关键。 指挥、督导的时间，领导者细心、耐心地带动其组织成员，给予他们方向指示、培养其成长，才渐进协助授权阶段；此时，领导者的角色也逐渐调整，只有在整个组织运作的轨道，出现偏差的时候，再适当的辅助调整。而组织运作的极致，也就是授权的最终结果，亦将促使原先的领导者成为族群顾问，成为推动整个组织的精神支柱。 直销体系发展的必然趋向 当组织逐渐发展、体系逐渐成熟，必然会面临独立自主的局面，这也就像夫妻生小孩，小孩长大也要成家一般，是一个非常自然的现象。我们必须要有正确的观念，体系的繁殖并不是分裂，代表的是力量的增强而不是削弱，这也是体系发展的必然性。再者随著体系大小的不同，以及其中内部成员的属性、期望，领导者的特质、风格，都会造成体系不同时期、不同作为与目标，这是体系发展的阶段性。 最后要说明的是，不管体系如何壮大、如何繁增，仍然只能在公司的授权范围内运作，不可逾越，而体系与体系间应保持良好的互动关系，互相交流并保持自己的风格与系统，这也就是体系的协调性。 在我们运作组织时，应尽量发挥组织弹性、互助、自主的三大特性，同时也不要忘了人类行为模式中一个简单的公式：潜能＋行动＝报酬＝态度。人的潜能激发与行动力的展现，永远与其所获得的有形、无形报酬，呈明显的正比，正所谓「重赏之下必有勇夫」，合理且能被接受的报酬，可催化人的态度，进而改变他的潜能与行动。反过来说，如果领导者能激发组织成员的潜能与行动力，同样也可改善其对工作的态度，届时只须注意给予应得之报酬，不管是前者或后者，都是正向且良性的循环，好的组织体当然应朝此状况发展。 当然我们也不可忘记，每个人经营直销的动机与要求都不相同，有人把它当副业，有人当职业，有人当做事业，有人当成企业，惟有考量组织成员不同的心态选择与生涯规画，才能将组织运作到一个和谐、健全，且稳定成长的境界。 （出处／直销世纪杂志第4期，1993/04/01）