市场倍增的单位应该多大？

这几年，「系统化运营」这个名词在直销行业炒得很热。前一阵子我参加一个直销行业活动，看到主办单位设置了表扬团队系统的奖项，现场有人问到我：「直销团队如何做到系统化运营？」我反问：「成立系统的目的是什么？」因为我看到好几个团队系统来自于同一家直销公司，并且还有上下级的关系。既然是同一个市场团队，为什么要成立不同的系统呢？还有，许多团队领导人热衷于参加所谓的系统领导人培训，既然什么是系统都搞不清楚，还纷纷成立系统，这个现象甚是诡异。

在直销行业里，基于理念不同，制度不同，市场团队的运营手法也不同，很难说哪一种方式是最正确的。可能不同的人对于什么是「团队系统」，「系统化运营」的定义也不同。因此，执著于系统的建设意义可能不大。以我的理解，不论在世界上任何地区，任何国家，从事直销的人都在强调「市场倍增」，市场倍增可以说是直销行业的共性。如何做到市场倍增才是直销经营最核心的问题。

有人会说：成立系统的目的就是为了市场倍增。我同意这个说法，但是市场倍增的关键并不在于系统，直销的本质是建立行销通路，通俗的讲法就是「建管道」，不论直销公司有没有成立团队系统，都在做这件事，也都要厘清市场倍增的内涵，并且发展出符合本公司的操作定义。

倍增的前提是要能够复制，要做到这一点先要标准化。我在许多场合谈到市场倍增都会拿肯德基做例子。为什么中国的饮食堪称世界第一，但是没有一家中国餐厅做到肯德基的开店规模。肯德基的成功就是市场倍增的典范。

有人提出和我不同的主张，认为直销要先跑马圈地，发展大了再来建设，这是个伪议题，某些系统强调不要说明下线做ABC，把人带来参加会议就好，这种模式是透过一个大A，来帮助团队发展，其前提是不断地进人把业绩做大。支援这种发展模式的立论基础叫做「快鱼吃慢鱼」。对于只重视首单业绩的团队或许很有吸引力，但是当团队发展开来，这个大A就缺乏分身支援不同地方的市场，新人流失率很大，团队不稳定。一般而言，业绩暴涨一段时间就会崩盘。

市场倍增是要明确销售单位，在直销行业来说就是把新人培养成「独立经销商」，每一位独立经销商带著新人形成一个独立的运营小组。如果一定要大A才能成为独立经销商，才能支持团队的发展，那么不是每个新人都能够复制，大家只能依赖、等待；这样不符合市场倍增的原则。

结论是：市场倍增单位愈小愈好。愈能让新人早独立，愈能快速复制，整个业绩愈稳定，这才是长期经营直销事业的不二法门。

（原刊载于2016年5月【直销世纪】281期。）