【据点式服务】 实体通路服务创造冠亚军
徐槐谷
在各种资源当中，实体店面是企业赖以体现服务行动的最佳平台，从数字来看，事实也证明了实体店面对于直销企业在追求成长的过程中具有的加乘效益。
不论运用什么组合、加上哪些创意，行销的卖方总会碰上买方的阻力。虽然说，嫌货人才是买货人，买方的抗拒与异议，却又总是让卖方备感挫折。在直销领域，这种挫折感最终将很有可能浇灭新手的热情，演变成阵亡的结果。
现代行销多了一个重要的概念，称为服务行销，做为直销业的龙头，安丽是一家直销公司、杰出的直销公司；但安丽更以服务业自期，最近几年，几乎顷全公司之力，要把安丽打造成为最杰出的服务企业。
超越SOP的创新服务
由于安丽明确将自己定位为服务业，并在服务上不断追求各种创新境界。因此自2009年起，安丽便一直是远见杂志杰出服务奖的常客。2009年，远见第一次将直销企业列入评鉴，而安丽顺利拿下了直销业第一名。
随后，虽然在2010年以些微差距坐失的第一名宝座，不过也正是这一个现实，使安丽更加努力，让自己超越既有的SOP。
在安丽不断提升服务内涵与品质行动中扮演灵魂角色的人物，除了总经理陈惠雯之外，就是物流处长黄桂琴。2010年错失第一名经验，使她深刻体认到服务的永无止境，她说：「服务需要SOP，但服务更需要超越SOP。」
正因为这样的精神，黄桂琴提倡并落实「听、说、提、行、踪」的安丽服务5字诀，并搭配组织（直销商）、实体（十几个体验中心第一线人员）、线上客服人员的培训以及数位工具的运用，乃使安丽的服务内涵不只是一种满意度，而且更是一种贴心度。
自2011年起，安丽创下了很难被超越的杰出服务奖5连霸。
陈惠雯在每一次获奖的时候总是会说：「服务是安丽的第四大旗舰品牌，在现今瞬息万变的市场上，各家品牌竞争激烈，唯有创造令消费者『有感的温暖服务』，才能获得消费者全心信赖。」
她的「有感的温暖服务」，充分说明了服务不只是顾客满意，还要让顾客窝心的现代意义；这个意义也远远比切斯布罗格为服务创新提供了4个架构（第一，把自己的企业视为一种服务业；第二，与顾客一起进行服务创新；第三，用更开放的态度促进服务创新；第四，用服务创新来增加甚至倍增企业价值。）更具有说服力。
安丽能够说到做到，而且往往做到的比说到的还要好，主要是因为这一家公司在许多方面都称得上根基深厚，所以，当安丽确立以追求「有感的温暖服务」这一目标之后，包括人力资源、实体资源、教育资源、数位资源，甚至过去被归档暂时没有被用上的旧档案，都很快地可以连结起来，为目标做出贡献。
也因此，一般直销企业恐怕很难像安丽一样，把服务当作一种品牌，全面性的创新与提升服务，进而感动顾客，以及最不想被感动的「奥客」（专业的杰出服务奖秘密访客）。不过，即使如此，服务还是可以在许多方面被其他直销企业家以充分运用，并赖以增加（或倍增）企业的价值。
在第一线满足顾客
在各种资源当中，实体店面是企业赖以体现服务行动的最佳平台，从数字来看，事实也证明了实体店面对于直销企业在追求成长的过程中具有的加乘效益。
最早，克缇公司几个主要直销体系在全台布建了许许多多的美容店面，克缇公司也因此在台湾直销业界称霸了数年之久。后来克缇公司或许因为各种因素而陷于盘整，但这个结果并不能抹煞曾经有过的事实。一位克缇的美容师这样描绘当年的盛况：「那个时候，几乎每天从早到晚忙，忙到连5分钟的休息都很奢侈，忙到连正常用餐的时间都没有，我的身体也就是在帮别人美丽的过程中弄坏的。」克缇美容师能够如此忙碌，正说明克缇实体店及其重要服务元素（美容师及美容服务）被需要、也被信赖。
安丽体验中心
其次就是安丽，做为无店铺通路的创始者，安丽其实很早就在桃园物流中心设立了体验中心，后来又陆续在台湾西半部7大都会设置7个旗舰店，另外还在5个地方设置社区店。
安丽实体店除了本身以时尚、科技为风格，搭配R&J咖啡的沟通环境外，最重要的，还是第一线人员的客服精神。其引导、协助、答复等等每一个细节，都在无形之中发挥解除消费者的抗拒心理，并在形成信赖的同时，激发消费的动力。因此，安丽实体店面，往往能够达成令人艳羡的缔结率；以台北旗舰店为例，大约每2个被直销商带往参访的新朋友，就会有1个人加入成为会员。台北旗舰店的R&J咖啡，也因此成了直销商重要的战场，晚到了，就没位置。
安丽实体店的服务力量后来还有一个强大的延伸，那就是数位工具，根据安丽电脑资讯处长吴树正的看法，安丽的服务分开来说有实体（线下）服务及数位（线上）服务，这两者其实是一体两面、户为犄角，线下的服务可以很贴近、很温暖，线上的服务则可以很即时、很精准。这种结合实体与数位的服务，是今日安丽独步百亿产值的重要基础之一。
美乐家生活馆
另一家足以证明实体店铺在直销企业所扮演优势角色的公司就是美乐家，美乐家实体店又称美乐家生活馆，目前在全台湾共有30个据点。
从操作方式而言，美乐家生活馆似乎比较接近超市，这些生活馆在美乐家推出折扣、赠品促销方案的时候，往往能够掀起一股如同果粉一样抢先排队进场热潮，而且这个现象不只发生在台北八德路旗舰馆、台北士林馆；南投草屯馆、高雄凤山馆等中南部实体据点所产出的绩效，有时候更胜于台北。
在美乐家前任总经理刘树崇看来，美乐家实体店除了用促销聚人气之外，更重要的是，要以一种庙埕的定位来经营这些店面，透过亲切的服务，温馨的环境，使美乐家店面成为社区（甚至更大的地区）会员们喜欢聚集的场所。
刘树崇离开后，美乐家活馆新增速度或许没有以前快速，不过，由公司出资、以30个据点覆盖全台湾每一个县市的作法，在直销同业间还是数量之冠，也恰如其分地为公司的业绩做出重大贡献；当然，30个据点的第一线人员也成为美乐家放大服务力量的重要资源，就实体店面数量而言，如果策略得宜，美乐家甚至有机会透过第一线服务尖兵密布的优势，创造更多的服务力量与更好的成果。
贺宝芙营养俱乐部
实体店铺为直销企业创造成长的另一个重要实例，就是贺宝芙营养俱乐部。这是一种发源于贺宝芙墨西哥市场，直销商用以接触新顾客、凝聚组织成员、分享产品的有效模式。经引进台湾，在新竹出现第一家营养俱乐部之后，大约6年间，最高纪录曾突破1400家，并创造每家店每天平均50个人进出的盛况。
但也正是因为这个数字太耀眼，同时，这个耀眼数字背后又潜藏著培训工程无法完整跟上，陷入开店竞争热潮，有时同一条街弄会有两家甚至两家以上的营养俱乐部，难免出现排挤效应。目前贺宝芙营养俱乐部跌破1000家，稳定维持在800～900家左右。
做为接触分享的据点，贺宝芙营养俱乐部还是具有比单纯人际通路具有更明显的服务价值，因此，贺宝芙也一度以超过60亿的业绩，取得台湾直销第二名的辉煌成果。
目前来看，贺宝芙业绩虽然较最高点有所滑落，不过，800多个据点就是一笔可贵的服务资产，如果贺宝芙能够进一步找出营养俱乐部更好的服务SOP，甚至超越SOP，那么，重回60亿乃至创造更高的纪录，也不是不可能的事。