组织经营，代代有密招

直销组织不同于一般企业，它以无限的开放性，创造一个多元发展的网路组织。每一个直销人都是组织的原点，完整地拥有一个自属的网路组织，而这组织又是上线网路组织的一部分。 一般企业组织只有二度空间，横向的管理幅度设定之后，就向下发展到人力足以负荷所有事务之定量为止。而直销组织不但是三度空间，还是可以任意扭转的曲面，直销商可以在体系内任何直销点，上下左右任意发展其组织。多元非定型组织形态的经营，当然异于传统组织的管理技术。 创业成功守则有三 直销业第一代经营有三个基本守则：一是遵守公司制度的限制；二是突破自己管理幅度的限制；三是绝对老鹰主义。 每家公司的制度都会规范晋升的标准，要求若干条下线（宽度）同时达到某个绩效标准，才赋予晋升的荣耀，因此在宽度的经营上，应以公司规定为依归，要求3线，就不要做4线；公司要求5线；也不要只经营4线。 第一代的经营务必先宽后深，先经营出制度规范的宽度，然后再向下经营第二代。宽度太大，形同资源浪费，不但事倍功半，还让你得不偿失；宽度太小则如俗语「做死活该」，畸形发展的象腿组织，让你得不到应有的报偿，还会面临被快速超越的危机。所以，入行必须先学当业务员，拚命把第一代的人数冲出来。 确定宽度之后，就必须秤秤自己的能耐。一个人同时管理几个人的有效能力，称之为管理幅度。在强调组织经营的直销事业中，一个直销商至少要能同时督导与协助3个下线；许多伙伴辅导一位下线也许还行有余力，但同时辅导3个人可能就手忙脚乱；若是带5个人，不但会惊慌失措，还会生活紊乱而不知所措。 可是现实是严酷的，不管你的管理幅度多大，若想在直销事业获得成就，就必须强迫、训练自己，一定要把管理幅度扩充至制度规范的宽度。所以，只要一入行，就必须学习当经理人，这是第二个守则。 不断拓线直到实践老鹰主义 第三个守则是绝对老鹰主义。老鹰指有决心、有毅力、有资源、有能力的下线，而除了老鹰之外，还可将被推荐人分为幼鹰及弱鸡两类；所谓幼鹰，指得是缺乏动力或能力之一者；至于弱鸡，则不具备动力及能力。 老鹰主义意指第一代都必须是老鹰，如果第一守则的宽度是3条线，这3条线就必须全是老鹰，所以，第一代不是找出3条线即可，而是要一直找、一直补人，直到第一代有3只老鹰，才可以全力发展第二代。 第一代下线是直销事业的根基，千万不要把弱鸡硬抓进来。万一第一代有这类伙伴存在，就得先把他摆著，不要一天到晚「辅导」他，而要把时间用在寻找、辅导伪装成功幼鹰的老鹰。 按图索骥，第二代经营有招 经营第二代组织也有3个基本守则，一是移植；二是灌顶；三是分身。经营第一代时，在还没有确认觅得3只老鹰之前，必须把所引荐的新进直销商都放在第一代。经营第二代时，第一个守则却是移植。在辅导第一代的同时也要引荐新人；这新人不可以再摆入第一代，而要移植为第二代。千万别舍不得，有弱鸡一定要自己留住，但有老鹰就得送出去，至于幼鹰，则斟酌办理。 第二个守则是灌顶；你必须把自己经营第一代的3大守则，灌输到第一代大将脑中，要求他复制你的经验。贪功妄进是经营第二代的致命伤。许多人急著填满第二代的9个空位，所以不管是香蕉还是萝卜，抓到人就塞进坑里，只管塞满了先晋级再说。 大部分的制度都在完成第二代后晋级，但许多人也都停留在这一级，甚至从此退出直销事业，因为滥竽充数的结果，造成「难产」，最后只好带著第二代一起哭，整个组织因畸形发展而失去力量。切记，灌顶一定要成功，否则即使地基（第一代）打得再好，但师徒俩一起贪功妄进，便会将第一层楼（第二代）盖歪，以后的楼层就再也盖不上去了！ 第三守则是分身；你必须把每个第一代都当成自己。让第一代老鹰协助你经营第二代，由他们提供第三代所有资源，而不是亲自帮他们开发直B。 寻找第二代下线的9只老鹰，当然比找第一代3只老鹰来得辛苦，老鹰很难搞定，幼鹰难辅导，弱鸡又弃之可惜；但若不放弃弱鸡，这类下线又常会假冒成幼鹰，整天要你帮他做这做那、没完没了。如果不能视人为己，就会动辄抱怨下线不努力，将上线工作说明书的一些规范抛到九宵云外，使下线产生「孤儿」之感，彼此离心离德，第三代就此终止。 私底下暗自批评下线无能，是每一个上线最不理性的致命伤，规避「律人以严，待己以宽」的盲点，才能真心疼爱下线而无怨无悔。 分工强化组织管理效能 除了前述6大原则外，从第三代至你荣登代表性高阶，拿到最高奖金的那一代（K代）截止，你还必须谨守复制与分工，支援与统整。不仅自己要复制第一、二代的经验，还要辅导、确认每一代下线都能够复制此6大守则。因为唯有复制，才能保分工，唯有分工，才能维持并扩大强盛的组织力。 「二代金字塔」是直销组织的分工秘诀，由于每个人的管理幅度与深度都有极限，如果每一个直销商都引领一个二代金字塔，层层相叠构成整个网路组织，每个人都直接管理12个人，便能增进效能。 其实二代金字塔里，人数绝对不只12人，甚至可能到达20人以上。对直销商而言，不论时间或能力，都无法再有效地去直接经营第三代的27人。第三代的27人，可以分割成第一代每个下线的9个人，第二代每个下线的3个人。所以，不管多庞大的组织，都能控制在每个二代金字塔中，强而有效的运作。 而除了以上种种经营技巧外，直销商经营组织时，还必须善用工具──体系的「组织系统表」。 公司每月并同奖金发送一张组织系统表，直销商应将上月及本月的组织系统进行比较分析。分析项目有三，一是宽度分析，二是深度分析，三是组织成员属性分析。比较各线组织宽度，同代宽度不足者，必须抉选此代之上线，召开组织宽度发展会议，研拟具体改善与支援办法。 组织成员属性分析每月评鉴一次，每次针对各个二代金字塔进行人力品质评估，并比较前后2个月或3个月的等级变化，确认各金字塔是否维持老鹰型组织。金字塔底部发展速度变慢、斜一边或停滞时，应立即发布危机预警讯号，召集各个金字塔领导者，召开人力资源管理发展会议，研拟具体改善与支援办法。 每个人的管理能力有限，要想将庞大的组织管理地妥妥当当，方法可不能少，掌握方法，才能确实发挥直销事业的力量，可别等闲视之。 （出处／直销世纪杂志第75期，1999/03/1）