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直销业转型成功的要素
直销业的生存环境愈来愈显严峻，除了受到外在经济因素的影响外（经济成长趋缓），内在挑战也层出不穷（获利减少、竞争者强大），直销业的领导者当面临此空前未有的变化时，都戮力于改革。
大约有80%的经理人都知道变革的重要性，大部份的干部也都能配合变革之执行；但我们却看到有些企业转型相当成功，有些却导致失败，然而不论变革的项目有多大，或变革的时间有多久，直销业必需先了解本身的特质与文化，加上天时、地利、人和，方能水到渠成、事半功倍。个人认为转型的企业领导人应注意：
认清专长迎向变革
1.分析本身的核心价值：我们应先了解公司本身的专长属那个领域，可能是产品或制度或组织。最重要在综合经营的竞争力，像有些公司擅长于组织，要变革则应增强产品线或行销能力。有些公司擅长于产品发展，那变革在服务或组织体系才是正确方向。否则把好的改变，若不能变得更好，那是浪费资源多走冤枉路而已。有些好大喜功的经理人常想扩充企业本身的核心价值，而不想碰有问题或未来在远景的变革，其因乃是害怕失败，害怕承担责任。
事实上，变革本来就不是舒服的。
2.塑造危机意识：危机意识的形成重点在于领导人是否有充份与良好的沟通，危机的形成大家都心知肚明，但是要让每位成员共同面对问题一齐打拼，恐怕就不是那么一回事。因为每个人都有自己的盘算，有的害怕丢了工作，有人害怕增加负担，而公司的生存却摆在最后，反正要死大家一起死，我又不是最先一个走。所以领导人的工作应先与重要干部建立起信心与承诺，其次再让干部与其部门建立部门的共识。
3.成立新的组织系统：成立新的组织系统才能配合变革的运作。有些领导人太过乡愿，往往想以原有的组织系统去挑战巨大的未知，其成功率是相当渺小的。只有摒除路障，不该留的人就应去职，该起用新人就应毫不犹疑的任用。甚至建立「特种部队」（Tack Force）去执行一些「优先」、「紧急」的变革，这些往往都是克尽全功的有效举动。事实上，变革的阻力有隐形及有形之存在，处理不够明快，这些阻力会造成巨大障碍，促使领导人需付出更大的精力去应付及处理，不可不慎。
确立目标建立共识
4.订立短中长期目标：在实施变革过程中，有明确与清晰的实施计划目标是非常重要的，一则可检验实施中有否偏差，二则对于达成的团队给予奖励。在修正时的态度是关键所在，尤其领导人适时的教导与关心，更能激发同队运作；另外在表扬上亦可做适度的公开与激励，如此双管齐下，才能逐步前进。否则很容易在初期就会遭到恶果，失败而走不下去。
5.具体实际的愿景：为什么变革？以及变革后带给企业是什么远景？员工与直销商有什么好处？这些东西都需很慎重与广泛的讨论，尤其更需与直销商的领导群来理出结果，而不是单方面的由公司订立愿景，这种「成为第一领导品牌」、「营业额突破20亿」等，都不如「每位员工到美国一游」、「直销商收入增加30%」等与个人有关之远景较能激发成功动力，这才是真正之「双赢」愿景。
无论您想领导企业做通路、服务、产品、品管或制度的大变革，不要忘了变革是为更好，过度的阵痛是自然的，压力的增加是必然的，阻力的升高是必然的，唯有，管理阶层全力以赴上下一心才能克尽全功，领导企业迈向新局面。
（出处／直销世纪杂志第71期，1998/11/1）