统领组织，循阶段而行

大自然中经常蕴藏著许多智慧，其中不乏可用来做为组织经营的参考。 许多昆虫在成长过程中会不断地脱壳、蜕变，经营直销事业要需经过蜕变，组织才能顺利成长茁壮，达到永续经营的目标，享受非凡的自由。如果不知蜕变或蜕变不成，便会造成停顿、分离，甚至崩盘；当蜕变期出现时，并无法单纯以努力工作来克服，需要明确的方向、完整的策略，加上正确的步骤才能奏效。因此，有心发展组织的领导者对此过程应有更深入的认识。 许多成功的领袖自己已经走出来，但对此过程仍无法将其解析成一明确的模式，也就是「知其然，不知其所以然」，只有掌握know how，而没有掌握know why，在此将这个过程透明化、标准化，让想成功的人更能掌握诀窍。 阶段一：个人创业期 此时期的直销商怀著憧憬与热情，带著产品的资料，逢人便讲，遇人则说，犹如学武下山的勇士，锐不可当；可惜阵亡者众，退缩者次之，能过关斩将者几稀；大约5％到20％的人能使收入达到上班时的水准以上，此时才可考虑进一步投入时间与心力（当然，无财务压力者另当别论）。 此阶段的挑战为：是否选对公司与产品？是否具有创业的决心与毅力？是否有面对拒绝的信心与勇气？是否已学习应有的知识与技能？是否做出成果？ 核心策略是：集中精力求生存；使自己的收入尽早到达让生活无虑的水准，冲上一个具关键性的奖衔阶层，推荐辅导出几位具潜力的下线。此阶段的工作重点： 1.慎选公司与产品。选择合法、具发展潜力、适合自己特性的公司与产品。 2.下定决心。与家人充分沟通、给自己一段「绝不放弃」的时间，对可能的拒绝做好心理准备，更重要的是找寻自己投入直销的核心欲望。 3.勤于学习。从直销的入门观念、应有态度、专业知识、对产品的了解、零售推荐的技巧、组织运作的方法，甚至个人成长等相关课题开始进修，这些都是值得投资时间、心力及合理花费的项目。 4.零售推荐。建立属于个人的消费客户群，找寻有潜力且渴望创业的对象、建立组织网路的基础。 此阶段因为组织发展顺利、业绩逐渐升高，导致时间不够用，下线尚不能独立、上线已无法支援，自己疲于奔命、成长停顿、顾此失彼；已到达第一阶段的终点，应迅速转型蜕变到第二阶段。 阶段二：任务分工期 此阶段组织扩张、任务繁杂，应建立一具高度向心力的管理团队，将组织所需的任务，依个人的专长与特性，做有效的分工。如果能成功地建立此一团队，则组织会更迅速、有效地发展；如果此时期无法建立任务分工的团队，组织成长便会停顿。 此时的核心策略为：建立高绩效任务分工的团队。挑选积极、肯付出又能配合的伙伴，将任务有效地分工，并给予必要的训练，使其能担任组织运作的任务。此阶段的工作重点： 1.挑选伙伴。选对人是此时期的成功关键，挑选管理团队的伙伴，理念一致是优先考虑的项目，态度良好是第二，其次才是能力的考量；客观上则要考虑时间的配合、距离的远近及任务的负荷度等。 2.任务确认。依据组织发展的现况，加上个人及组织的目标，挑选适合此阶段的组织活动，并排定其优先顺序。 3.任务标准化。依前辈的经验或团队智慧的结晶，将上述各项任务系统化、标准化，并建立评价的标准，以做为运作时的依据。 4.干部训练。有系统地使每一位负责的伙伴，均能做到上述的任务标准。 5.实做调整。实际派给任务，并在旁观察协助，使其能达到组织的要求，并能独立负责该项任务。 6.推广复制。将此标准作业模式，复制给更多有心的伙伴，此时可以达到「形势比人强」的境界。 此阶段因为组织持续发展，并扩展成多城市、多中心的型态，干部委员日益增加，产生早期「革命同志」与新兴领导人的矛盾冲突、不同中心对待旁线的态度不一、各据点发展速度不同、投入服务的伙伴组织发展不顺等瓶颈；若这些因素正困扰著领导人，那代表该蜕变了。 阶段三：协同运作期 此时各中心的领导人指派代表，形成全省或全体系的核心团队，为有效运作整体组织、解决各中心间的问题与矛盾，合办整体性的活动、会议、协商，且文书往来开始增加。运作得当，则组织呈现前所未有的气势与向心力；运作不当，问题轻者抱怨频传、士气低落，问题重者脱离体系、自成一格，严重考验领导人的智慧、胸襟与手腕。 此阶段的核心策略为：建立强有力的领导核心，并有效协同运作。挑选具智慧、魅力及公信力的领导人参与核心团队，负责全区域的组织运作、任务协调、问题克服、纠纷排解、危机处理及士气激励。此阶段的工作重点： 1.挑选领袖。组织需要具有领袖魅力的人，当然理念一致与态度良好是必要的条件。 2.整合理念。运用深度会谈，形成对组织的共识与一体感，并有效平衡个人与团队的需求。 3.协同运作。将共同的远景与目标，转化成具体行动方案，并依区域或专长授权负责，过程需要保持高度的沟通与了解。 4.形成气势。借由活动的举办，向所有参与伙伴宣示组织的实力与企图心。 此阶段温为组织气势旺盛、核心成员权力日增、会议渐多、形式化活动增加，导致核心领导者之外的人不敢作主，后进难以进入核心、组织缺乏弹性与创意、面对问题反应迟钝，万一领袖不够英明或日理万机无法照应，此时已到高难度挑战的关头。 阶段四：价值领导期 此阶段的组织已经相当庞大，任务复杂到无法面面俱到，却又须面面兼顾的尴尬景况；这时需要将有形的管理转为无形的领导，发展出独一无二又具效力的组织文化，用契合人心、切合人性的理念，结合绵密规画的文化要素，带动组织永续的发展；如能蜕变成功，则组织可大可久，如蜕变不成，则领导人可能成为忙碌的英雄、孤独的英雄或众叛亲离的英雄。 此阶段的核心策略为：建立坚强的组织文化，依此文化培育各种领袖人才，并普及至全体组织成员。依据公司背景、产品及制度的特性、个人的人生哲学与环境客观因素等，融合出独一无二的核心文化，并将其转化成生活与工作的一部分，使成员浸浴在此文化的内涵里，活出崭新的力量。此阶段的重点工作如下： 1.找寻核心文化。文化的简单定义就是「我们这里的做事方式」，或「这样做你就会成功」，核心文化要用一句简单的话来表示，如美商安丽公司的「传送最直接的关怀」，双鹤公司的「我们因梦想而伟大」。这句话应是自我的期许与核心欲望，也是组织伙伴及客户的需求。 2.掌握落实要素。文化是由以下几个要素所表达出来的，只要掌握这几个要素，加以系统化的规画，便能呈现出效果；要素为「人物」、「仪式」、「语言」与「传播网路」。 3.规划落实活动。大从引人注意的公益活动、表扬大会、旅游研讨，小至平常的穿著谈吐、作业方式，甚至时间安排等。 4.以身作则、身体力行。推动组织文化是一项持续性的使命，也是表达领导人人生价值的最高规臬，除非领导人真心渴望与亲自领导，否则一定无效。 5.适时修正、形成学习型组织。推动组织文化即是对全体成员进行全面教育的过程，也是促使组织形成有机式成长的最佳方法，让组织保持学习的动力，才能在环境变革中屹立不摇。 从一到无限 松下幸之助之所以被称为「经营之神」，并非因其个人财富与事业知名度，而是他把对人类的热情与真爱，借由事业体彻底地表现出来。我深信：直销事业对您、对许多热情的伙伴、对整个社会，甚至对这个时代而言，绝非仅是一个创业工具或致富捷径，在它背后隐藏著更大的可能性、更大的挑战，那便是人类追寻理想、互助合作、公平合理、互助友爱、乐观奋斗以及对人类整体的爱与回馈的机会，期盼不凡的您借此不凡的事业，由一份心意成为人类无限的希望。 （出处/直销世纪杂志第43期，1996/07/01）