经营基层会员，发展企业核心价值

余素珠 走进一般直销公司，眼前呈现的最大空间多半是会员洽谈区，走进美乐家，却是人潮滚滚的开架式商品展售区。 开架式卖场创造最大获利来源 而这个卖场呈现的差异，正是美乐家与其他直销公司不同之处。1997年9月来台成立分公司，现在全省有五个营业处，包括台北、桃园、台中、台南、高雄，会员人数至今约为15万人，去年全年营业额22.5亿元，今年可望逼近30亿元大关，而在这几十亿元的营业额中，有多数是产生自这分布全省的五个营业据点。 台湾美乐家总经理刘树崇表示，当初在经人提议及几番评估后，决定采用这个与全球其他分公司皆不相同的经营模式，是个创新，也是个挑战，而在台湾经过六年来的试炼，已成为一个成功的典型。 从营业卖场来观察，美乐家的经营模式较似传统卖场，包括开架式的商品陈列、现场交易、商品以条码分项、结帐出口现场提货等；现场也接受一般民众加入成为会员，只要具备会员资格，缴交1千元入会费，马上就能取得会员卡成为会员，并以会员价格购买现场商品。 在卖场特色之外，美乐家也以与其他直销公司强调复制、发展组织不同的模式，而以经营基层会员为主，也就是说，若以一个金字塔型为说明，多数以发展直销组织为主的公司经营的是属于中间层的「积极」人口，而美乐家最主力经营的核心价值则为金字塔底层的基层会员。 会员与经营者区隔经营 入会费1千元，终身得享受会员权益，另外，每个月以1500元的消费额即能维持会员资格，刘树崇说，15万名会员，以每个人每个月消费1500元计，每个月就能有2.25亿元的营业进帐，今年4、5月SARS爆发期间，营养保健类商品更是卖到缺货，对于今年的营业目标，刘树崇的乐观全写在脸上。 而美乐家虽然是以经营基层会员为企业核心价值，但对于组织发展却也没有偏废，如同在文章开头提到的，进入美乐家，第一眼呈现的是卖场，再往旁边另一个空间走，是洽谈室、训练教室，洽谈室的空间较局限，是场地之限，也是策略之致。 目前经营者与所有会员人数相较，约是三分之一，虽然不以开发经营者为企业主要发展目标，但是六年来也已培养出五十多位具最高聘的执行总监，对此，刘树崇表示，由于企业的核心价值在经营基层会员，所以会员在选择美乐家事业时，并没有被强势灌输经营事业的概念，而是顺势发展，从体验产品、接触组织，渐进式让会员自然发展出经营组织的企图，是故美乐家的会员若决定以经营组织为志向，则会具有更多自发的积极性，而这样的特性能让组织发展具有更高的稳定性。 成立call center提供会员服务 而为区隔一般会员与经营者的不同资讯需求，美乐家的会员刊物也区分为两种，一份是以产品为主的《生活志》，寄发一般会员，另一份以寄发组织经营者为主，名为《菁英》。从细微处，看得出刘树崇的用心与智慧。 在行政后勤支援方面，美乐家也呈现另一项与众不同的特色。15万名会员、约300名的行政人员，行政人员比例在各直销公司中算是相当高的，而这么多的行政人员，许多是属于call center（电话客服系统）的服务人员。 走访美乐家的call center，包括设备及人员训练，已具专业电话行销公司的规模与素质，在刘树崇眼中，这些资源不只是具有服务的功能，更是公司的重要资产。 call center的功能包括会员的产品咨询、处理网路订单、电话订单等，由于美乐加主要以开架式展售产品，对于产品的使用及建议事项，若没有传统组织上线的传承，客服人员在这个部分便发挥了极大的功能。 规划明年在大台北地区再增加一个营业据点 刘树崇表示，「美乐家」的由来即是因为主力产品的成分为茶树精油（melaleuca）而命名，由于美乐家是以研发及生产茶树精油产品为起家，故商品多数是以茶树精油为延伸，目前商品约有两百多项，而为满足会员在食、衣、住、行、育、乐各方面的需求，再多开发其他商品是有必要的，像是化妆品及调整形内衣等即是因应美乐家80﹪的女性会员而推出的新商品，但为避免管理及经营经验上的不足，对于与现阶段日用品为主的商品属性相距较远的新品，则不在近期的规划之列。 另外，目前全省五个营业场所，选定的区域是当地县市必须有一万名以上的会员，但对于拥有数万名会员的大台北地区来说，三年前即迁址至现今在台铁松山车站旁的地点，虽然这个营业点具有绝对的交通优势，且单是这一个营业据点的营业额几乎涵盖五个卖场总营业额的五成，为因应会员需求，刘树崇表示，在大台北地区再增加一个营业据点是有其必要的，而时间应该就在明年。 9月30日是美乐家公司在台成立分公司的纪念日，这个在台独创的成功经营模式即将迈入第七年，在刘树崇的带领下，这个模式若未来有机会移植到其他的市场，相信也能有亮眼的业绩表现。 （出处/直销世纪杂志第130期，2003/10/1）