月朗变身新富迪的启示

2004年，陈怀德拿著一片卫生棉创业，以女性生理期的舒坦与健康为诉求，公司取名为月朗。 令人讶异的是，这一片小小的卫生护理产品，竟能够在外商称霸的直销行业中闯出一片天地，而且，不仅仅在大陆市场勇夺第五名的佳绩，海外市场的扩展速度也极为惊人，短短五年之间，总共开拓了四十多个国际市场。 中国直销史上最瞩目的大并购 不过，由于产品独特加上发展迅猛，陈怀德及月朗很快引来各方的质疑与批判，在缺乏合法保障的情况下，各种各怀意图的投诉跟月朗的成长速度一样，在工商总局快速垒成了厚厚一大落。 若不是投诉都基本与产品无关，陈怀德与月朗恐怕很早就被依法查察究办了。 除了各种投诉，陈怀德与月朗在业界也一再背负著不合法的骂名，许多直销同业干脆就把月朗称为新老鼠会，而陈怀德则是不折不扣的老鼠头。 为了公司长远的经营，陈还得尝试过各种改变「直销暴发户」成见的努力，他也申请过牌照，然而，快速的成长，年资不足竟成为他申牌的致命伤；他也试图透过与拿牌公司谈合作，却因为合作方案可能对于他的雄图远略绑手绑脚而中辍。 一直到2007年，月朗的黑标签，陈怀德的骂名终于有了一个脱胎换骨的机会。 2007年底，一位上海某财务仲介机构的负责人邀请陈怀德和钱港基吃饭，席间谈到了美国富佑集团董事会有转让企业股份意向的消息，这消息让两人都眼前一亮，富佑集团正是拿牌企业富迪健康科技有限公司的母公司，于是一场中国直销史上最瞩目的大并购拉开了序幕。 2008年8到9月份，相关并购事宜终于宣告完成。从此偏安一隅的富迪有了一个更为广大的市场和庞大的销售队伍，而隐讳于出身的月朗绕过了最大的身份阻碍，从此可以堂堂正正在大陆国内发展直销事业。 2009年3月1日新富迪成立大会在上海召开，富迪母公司富佑集团董事局主席陈怀德上台演讲时，眼角的泪花在聚光灯下一直隐隐可见。这一天对于他和中国直销都包含了太多的意义。从此，一个叫月朗的公司正式退出了大陆国内的直销舞台，一个资源封闭的行业开始了融冰之旅。 新富迪的启示 并购前的富迪曾经是这个行业最低调的公司，从1995年率先获得上海市工商行政管理局颁发的地方性直销许可证开始，富迪的遵纪守法为她带来的好处是，在每一次政府调控的洪流中都能成功生存下来。但从1998年14万人的上海最大的直销队伍走到今天仅有万余活跃经销商，这样的现状是富迪高层不愿看到的。100%的股权转让，富迪高层在这次并购中有著舍身取义的觉悟，舍的是自身的掌控权，取的是公司未来的发展前景。当富迪注入月朗的灵魂时，这个正迅速崛起的直销「新人王」，必然带给这位稳健保守的行业老大哥一个天翻地覆的变化，只是不知道富迪的原有经销商队伍是否做好了改变传统的准备。 月朗与新富迪的并购主要呈现两大趋势： 1.获牌公司整合小企业。早年的太阳神收购中国炙，今年的宁波三生和绿谷的合作都是这一趋势的成功案例。通过这样的整合，大企业用最便捷的方式延伸了自己的产品线和扩大了经销商队伍，而小企业「大树底下好乘凉」，依附大型企业的平台实现了经营主体的合法化。 2.实力企业整合团队。这样的故事在行业内一直在上演著，只是在今年团队向拿牌企业或有拿牌机会的优势企业靠近的情况会越来越明显。 启航，新富迪 在本次并购中，富迪健康科技有限公司的股本结构、公司名称、和经营性质没有发生任何改变，并购后的新富迪将全面接收月朗原国内的代理商继续国内的直销业务，而月朗则全面退出中国市场，转战海外。目前月朗国际、美国富佑集团，富迪健康科技的管理层核心构成如下： 陈怀德：美国富佑集团董事局主席，月朗国际董事长 钱港基：月朗国际全球执行总裁 许溢洋：富迪健康科技有限公司董事长 骆超：富迪健康科技有限公司首席咨询顾问 王军平：富迪健康科技有限公司执行总裁 1.销售队伍：新富迪健康科技有限公司启动后，所有原月朗国际国内市场平移到富迪公司旗下，同原富迪销售人员一起运作市场。首先确保双方销售人员的利益不会因为此次并购受到损害。 2.全球布局：新富迪启动后，部分原月朗国际区域代理经销商将被聘为直销员。在国内以富迪销售人员的名义进行销售活动。所有销售人员在国外市场仍以月朗国际名义从事直销业务。 3.产品整合：新富迪的产品线将涵盖原富迪和月朗的产品类别。月朗国际原有的四种产品——卫生巾、婴儿纸尿裤、洗发水、防辐射卡，将转入富迪公司名下并采用新的产品品牌，加上原富迪部分优秀产品，以后的富迪健康科技有限公司将拥有如下产品系列：卡蕾伊个人卫生用品系列、阳光靓日化用品系列、富迪高科技保健产品系列。而「月月爱」品牌将继续在月朗国际旗下的海外市场使用。 站在新富迪这个新平台，陈怀德有了一个放大梦想的机会。在3月1日的战略发布会上，他为富迪画出了一个蓝图，2009年实现年销售额100亿，在未来将新富迪打造成世界直销领域的NO.1。 新富迪面临的困局 陈怀德「弯道超车」令人瞩目，但作为一种超出常规的行为，在它正面的背后肯定带著同样不可低估的负面因素。而作为新富迪这辆在崎岖山路上高速行驶的车辆而言，这份风险既有历史的问题也有新的麻烦。 首先摆在新富迪面前的是如何稳定经销商队伍。虽然当事者都选择避而不谈，但作为月朗元老级团队，「三军」的离开已经几乎成定案，甚至坊间连「三军」的去向都已经描绘得有鼻子有眼了。 对月朗有点了解的业内人士都知道，「三军」是月朗最初、也曾经是最大的一支经销商团队。他们的加入奠定了月朗发展的市场基础，也是公司开疆拓土最初的一批「老人」，所以「三军」在月朗内颇具影响力。他们的离开对于原月朗经销商队伍的影响尚未消除，新富迪的诞生，又加入了一个文化背景完全不同的万余人的大队伍，这样的冲击是经销商也是公司必须面对的一个严峻考验。 毕竟直销是一个依靠人脉维系的行业，人心是直销企业必须处理好的首要问题。富迪健康科技执行总裁王君平也坦言，目前市场上最重要的工作是稳定市场，保障双方企业原有销售人员的利益不受损害。 其次是文化是否能最终融合的问题。因为并购前的月朗、富迪是两种反差很大的企业文化，两者若放一起几乎就是冰与火的对比。月朗的大开大合、敢为人先，富迪的保守谨慎，循规蹈矩。如今将这冰火两重天凑在一起，会产生怎样的化学反应，业内同行可以用观赏的眼光看待这个融合的过程，但放在当事者身上却就无法轻松了。 然后是新公司在管理流程上的制定执行。制度规章是企业文化的外在表现形式，有什么样的企业文化就会有什么样的管理制度，当新富迪成立后，两方最开始不适应的也许就是这种文化的外在体现——公司管理制度的差异。如何照顾「慢悠悠」的富迪，又顾及「急匆匆」的月朗，将会是对新富迪高管们驾驭能力的一次全新考验。 （出处/直销世纪杂志第197期，2009/05/1）