第一个里程碑在哪里？

攻顶的关键 跟三、五个好友计划去爬一些小山健身，当然碍于体力总会先挑一些短程的、有步道规划的山路走，对我们这群不常爬山的都市人来说，爬山过程中暂时歇息就显得非常重要且必要了；尤其从山脚下开始往上爬的第一个休息点的选择，那是决定这群新手是否能顺利完成攻顶的关键，为什么呢？ 一个休息喘气的地方若选得太近，大家还不觉得累，没什么成就感，若选得太远，新手太吃力，往往后继无力弄乱了体力消耗的节奏，那么想要顺利在时间内爬到山顶，而在天黑以前回到山脚下就不容易了。幸运的是步道上常常有一些凉亭或巨石出现，也不知道是故意还是凑巧，从山脚下算起的第一个凉亭，往往是大家刚好爬得累了的距离，也可借此观赏风景享受一下成就感，稍事停歇，再出发时又是精神百倍。 组织成长也必须设定第一个里程碑，让新加入的伙伴「有迹可循」。而我必须先声明一件事，第一个里程碑可不是让伙伴达到时喘气歇息用的，它是用来肯定自我，调整步伐和累积经验用的。 为什么要肯定自我 因为隔行如隔山，就算是爬山老手，一条未曾走过的路也需要先看看地图再出发，直到看见图上所标示的里程碑或路标出现，这才更确定走的路是对的。 新加入的伙伴大概都有第一个里程碑要在越短时间内达到越好的想法，这是因为对未知的恐惧，所以新人起步时，越早得到肯定，越容易让他累积信心，益发大步向前。 为什么要调整步伐 最怕碰到直销老手，自诩经验丰富，不按牌理出牌还常能找出奖金制度的漏洞，且自行研发出组织发展的捷径，第一个里程碑正好可以检视新伙伴运作的情形而加以修正。 有一次辅导某家直销公司时，老板兴高采烈地拿出「组织成长表」，告诉我当月份晋阶的比例暴增觉得非常高兴，深究原因是因为当月实施了一个奖励方案，祭出高额奖金所导致的，分析之后我提醒他「初阶领导人」异常暴增，绝对是组织有不当的操作，当高额奖金发出后，可能发生大量退出退货的状况。 老板起初不相信(很多老板一开始都是不太相信顾问的话)，我问他通常新伙伴入会后达到这个「初阶」的位置需要多少时间？他告诉我大概需要三个月到半年，我接著请他分析一下当月晋升「初阶」的伙伴跟以往经验值比较差了多少？出炉的结果让他惊讶万分，当月晋升的伙伴有相当的比例是当月加入的新人，且来自同一个体系。答案呼之欲出了，这是不是为了领取高额奖金「铤而走险」的组织操弄呢？ 奖励方案当然有其一定的效果，这是无庸置疑的，假若组织成长的比例跳脱常轨太多，这就需要仔细检视了，而这检视的准绳之一就是第一个里程碑。 为什么是累积经验？ 在组织运作的技能中，经验是最难复制的，就常理而言它只能靠累积而比较不易由学习得来，我们常听说一句话「经验是最好的导师，但是代价昂贵」，因此常在得到经验的同时也付出了惨痛的代价，所以系统的领导人总是想方设法让初学者在付出惨痛的代价之前学会经验，以免重蹈覆辙。 可就在听话照做言犹在耳的情况下照样出错，真的是「言者谆谆，听者藐藐」，就因为这样，第一个里程碑的选定显得格外重要。 设定一个难度不高的位阶小试身手，让推荐人陪同作业，完成一个可以被复制的模式，即使出错也还来得及补救，至于付出的代价仍在可控制的范围内，如此用一个个小成功换取组织发展的大成就，应该就不太难了吧！ 想成功的人多，做成功的人少，坚持做到成功的人更少 某些领导人总希望新伙伴设定一个高远的目标，做了三年仍有一大段差距时，就算周遭的亲朋好友和旁线们没说什么，自己也可能因自尊心受损而气馁，转向其他的公司发展，甚至觉得自己不适合干脆转行，而我却盼望伙伴先选定一个极易达到的成绩，在组织内不断出现成功的声音，让鼓励与激励取代过程中的困难与挫折，毕竟这年头想成功的人多，做成功的人少，坚持做到成功的人更少。 在传统行业里，小职员若想晋升至总经理，非得熬个十年八年不可，甚至在大型企业中要更久，月收入想从数万元加薪到数十万，谈何容易，更何况大放厥词要月入百万，那么为什么一进入直销市场就忘了我是谁？从小职员的位置上硬要争取总经理的高薪呢？是不是该想想自己第一个里程碑在哪里呢？ （出处/直销世纪杂志第200期，2009/08/1）