凝聚共识有志一同—直销体系运作内幕

《总论篇》 为体系订制合身的衣裳　文化是根，体系为干 「宁为鸡首」的观念构成中国人热爱创业的文化，而随著欧美团队经营、组织作战论点兴起，强调领袖特质、领导式管理的概念便逐渐隐藏在组织背后；于是，建立一个整合型组织、学习型组织甚或创意型组织，反而成为企业管理的热门话题。 凝聚人气，经验传承 领袖特质、组织文化，究竟那个重要？或许难以论断，但由去年美国出版的新书「领导动能」（The Leadership Engine）中可以看出，组织中领导人的角色已有了新的定位，他们不再是直接率领子弟兵挥汗沙场的英雄，真正领导组织的将领，反而是每一层级中的主管；而领导者所要做的便是如同发电机般，将企业文化与经验，传承并教授给每一层级的领袖（无论中阶或高阶），而这种由上至下层层教授成功经验的精神，便是「教导型组织」（Teaching Organization）的观念。 所以领袖的个人特质在组织之前已不再重要，重要的是以领袖的角色职能创造优质的组织文化。同样的观念，在直销领域中亦然。 直销是较传统企业更著重人员发散能力的行销方式，一般企业内部所称的「组织」、「团队」，来到直销有了个新名词─「体系」，其实所指的均为以人架构而成的企业伦理，只是在不同奖励制度下运作。也由于制度的不同，直销在无底薪、没有从属关系、可以随时进出团队的条件下，体系的运作功能就变得更为重要。 体系的作用，说穿了就是「凝聚人气」；「就像百货公司有精致的卖场及格调即可吸引上层客户一般；只要直销体系有好的素质及架构，就可凝聚人气形成体系文化。」资深口才训练专家李旭提出其深入各体系多年后的观察心得。当然，直销体系更拥有符合「教导型组织」的特质，以简单、重复、深入的教育训练方式，将体系领导人的经验传授给体系成员。 体系既然以人为中心，体系人员的思想、信仰及行为就构成了体系文化；而他们所共同崇拜、接受且遵循的事物，就成为其组织的文化特色。举例来说，一个强调体系成员个人风格，而不以领导人风格为主导的体系，我们姑且可以称其文化特色为「民主型」；相对的，一个强调领导者风格，以强势领导的方式，建立一制式化特色的组织，则可称为「统帅型」体系。 质和量的迷思 事实上，「体系文化」这个名词在直销甫入台时并未被重视，原因在于早年的直销一直停留在「求质先求量」的观念中，毕竟在组织力量尚未形成之前，怎能曰「质」？然而，同样的观念，已不符潮流所需，随著直销专业化时代的来临，「菁英团队」成为每个体系所追求的目标，所以「求质也求量」才是直销体系现在及未来的趋势。 但是，直销并不如同传统企业一般，可以筛选组织成员及其素质，所以在求质和求量的过程中，直销人往往陷入「先求质还是先求量」的迷思。 举例来说，当你加入某一直销体系时，也许仍在兼职与专职中徬徨，由于心态未确定，对于上线安排的课程，参与的意愿不高或有一搭没一搭地听；而直销是讲究复制的事业，下线必然学习你的方式经营直销，可以想见的结果是，当你的下线人数逐渐庞大，才猛然发现下线的素质低落，此时，虽想加强体系教育训练，但是现在你的下线却和当初的你一样，不愿意提升个人专业素质。同样的问题，是不是也发生在你的组织中？ 所以，如果你希望先求量的多寡，那么为了组织深根，必须在体系人数已臻一水准后，将体系文化彻底改变。「而这样的改变势必会引起反弹，甚至导致整体业绩下滑。」李旭表示。 当然你也可以先求质的精致；而所谓的质，并非仅指菁英人才，而是与你志同道合视直销为志业的伙伴，绿基直销公司钻石经理级直销商王子聪的经验是，当新下线加入时，以面对面恳谈的方式，将他在职业、事业与志业中定位，「那些视直销为终身志业的下线，往往是体系文化构成的灵魂人物，上线的思想及理念，透过他们可以充分表达。」 不论先求质还是先求量，体系的设计必须因规模而调整，以构成体系生生不绝的循环力。一般来说，体系的改革与再生，可透过公司或体系领导人来做，但如前所述，改变所引发的后果非生即死，主事者一定要计划详细。李旭指出，曾有一家直销公司因决心改变公司体质而导致当月业绩下滑近50％，公司主管当下决定，为免业绩继续下滑，停止改变，回复原状。「表面上来看也许该公司减轻了损失，但有远见的主事者不会放弃可以改革的一点点契机。」 当然，体系文化的改革由体系领导者自身做起，才是釜底抽薪的办法。至于怎么改？如何变？可是领导人的一门学问；在改革的动作之前，可以做的是： 1.观察：当身为上线的你，发现参加会议的人穿著、谈吐都明显不在水准之上，就该好好检视体系文化了。 2.开会沟通：借由各种不同型态的会议或沟通方式，可以让下线打开心扉，愿意与你谈他们所发现的问题，或亟待解决的疑惑。要了解下线就必须借由接触的方式，一探其内心需求。 接著是以下面的方式改变下线素质： 1.上台训练：要改变下线的素质这是最好的方式。「让下线上台，可以使之立即了解自己缺少什么，进而激发求知精神，并向上要求主动学习。」李旭表示。 2.性格引导：上线应充分了解下线性格之优缺点，再依其性格发掘其学习欲望、创造学习资源。如果下线多为家庭主妇，一直拒绝学习，上线可以言语激励：「今天你是一名家庭主妇，当有一天上台领奖，你会希望自己还是这样上不了台面吗？」以目标期望引导、开发其内在欲望。 3.领袖特质建立：告诉下线，当你拥有一名下线时即已成为领袖，即应展露领袖特质，妥善带领下线，营造资讯不虞匮乏的学习环境，而非俟组织规模已成形时再伤脑筋如何提升体系文化。 文化深根，跳脱产业格局 体系领导人是最了解组织发展状况的人，所以由领导者带领改革最快速也最有效；但是人人都要有向上管理的观念，体系领导者应向上要求公司、下线应向上线要求变革，如此，才能真正将体系文化革新，而非仅由体系领导者自己找问题、解决问题，因为当一个体系领导者发现问题时，通常问题本身都已相当棘手。 直销体系的文化百百种，通常文化的形成及塑造与体系领导人有绝对的关系，如：家庭主妇型的上线通常所找的下线也八九不离十，不是左邻的太太就是右舍的妈妈；上线为公务人员转战直销的，下线不是以前的同事就是当兵时的袍泽，素质也多类似；上线是国小毕业者，多不会找大学以上的人来共同经营。 当然，当组织逐渐扩大时，素质将愈来愈无法掌控，拥有各式各样背景的人都会出现，如何让所有的下线认同体系文化，并愿为体系文化共同努力，不单只是上线的责任，而是体系所有成员的共同任务。 我们必须承认，直销之所以一直无法跳脱「产业」的格局，而未能以「企业」的形象立足，直销人及经营者均须付起相当大的责任，如果我们无法将「文化」二字在体系中深根，专业的格局及整体作战能力必然无法提升，为此，本刊特别企划了「揭开直销体系运作内幕」的题材，经过层层过滤及筛选，我们找出了领域中最常见及最具特色的体系，希望借由我们深入体系内部的分析介绍，能让您对于体系及体系文化的建构与运作过程，有深刻的认识。 1.民主型体系：即重视下线能力、性格及才能的团队，上线以扎实的人力智库为后盾，充分掌握下线的性格，再依其能力放任发展。此型的领导人须懂得权力的收放，并能清楚掌握组织发展与目标，懂得适时引导下线，以防陷入一盘散沙的困境。 2.学习型体系：强调将体系塑造为学习型组织的领导人，多原为从事教职、训练的白领，或学历为大学、硕士以上的高级知识分子，且体系灵魂人物背景亦不脱离此范畴。在理念相通又学习资源不虞匮乏的条件下，建立学习型体系的精神较易推展；但随著体系参与分子的多元，学习型概念的推展或多或少会遭遇阻碍或排斥；此时，是让步还是更加强化、凝聚共识，在取舍间领导人应有所选择，基本上当体系已有建立组织文化的概念时，建议您不妨结合旁系的力量以延续文化建立的工作，不要轻易放弃，毕竟学习型的组织非一蹴可几，需要时间的堆砌方可成就。 3.草根型及慈母型体系：此型为以领导人的特质为主导而发展出来的组织特色。虽然草根型的领导人必然招徕与草根型相近的下线，但经过琢磨，草根也能玉树临风；而妈妈队伍也能走上舞台，散发明星风范。此型的成员虽非菁英，但其亲切、易放下身段的特性是很容易为上线引导的，所以教育训练是淬励下线的不二法门。 4.青春型体系：由学生、年轻人共同组成的直销体系在直销领域中已愈来愈多见，年轻的直销商敢冲、肯拼且勇于尝试，让许多直销前辈瞠目其后；但由于其性格未臻成熟，极有可能导致体系呈现虚华、不诚恳的文化，所以青春型体系应更加强教育训练，多向较成熟的体系学习，让体系朝长久经营的目标迈进。 还记得过去的传领领袖，站上台去，一呼百诺，下线言必领袖，将上线视为生命中偶像般的情景吗？这样的特色在现在的直销体系中则难以得见。 在讲究「个人品牌」的时代里，现今的直销体系著重的不再是神化后的个人特质，而是借由领导人的经验引导组织成员创造其个人特质，并将此特质与组织文化相融。文化特质可以不同，组织成员可以多元，但是依组织之规模与目标设立的改变，体系文化应不是一成不变，而是可以全部打破，重新再造的。 （出处／直销世纪杂志第64期，1999/02/1）