知人而后用人-谈员工个别属性

「天生我材必有用」此处没用，他处是否有可用之处？考验主管识人的真功夫；如何知人？可以「主动测试」的方式，了解下属的个性、见解、适应性，再指派挑战性高的工作，借机考验、指导，以求员工个人成长。 知人包括两个部份，一是员工共同属性，另一是指员工个别属性。共同属性是基本需求，以人性自利（详见114期「员工自利」一文）探讨；个别属性则要因材器使、因人制宜。前者，要大处著眼；后者，要小处著手。 怎样小处著手？就要看你怎样看人。看人是一门大学问，中国的算命师大都以「相」断定祸福，或以生辰八字批算流年；晚清曾国藩选将，也曾以面相安排职位，在其所著的「冰鉴」一书中，详述文人看相方法，包括风骨、刚柔、容貌、情态、须眉、声音、气色等。 至于你，怎样看人？只要将年轻时深交的朋友，印证其前后发展，相信必有所得。很多人会发现：有人「小时了了，大未必佳」；有人原本其貌不扬，后来却让人有「人不可貌相」的感觉。 主管知人4大步骤 有了看人的经验，但是你因此而知人了吗？知人后要做什么？首先，要先确定你是为了什么目的，要对某个人做怎样的认知。如果是为了用人，为了要将个人的智能和潜力开发与运用，那么对人的认知必定得在一定范围内；认知的范围，与算命先生断定一个人的吉凶祸福、贫贱富贵自有不同。若就主管观点来看，主管人员想要手下员工适才适所，充分发挥潜能并表现在工作上，则对其属性必须在一定范围内设法认知。而认知的准确性，将考验主管的能力，且会在绩效上出现差异。 * 了解下属个性 为了知人而用人，必须先了解个性。有人急切，有人迟缓。性急者，绩效反应快，但不免草率；性缓者，做事较周到，但恐不了了之。两者都是基本属性，无须刻意调整，以工作来认定就可以达到双赢。曾国藩之「冰鉴」上有一句话说：「不了处看其脱略，做了处看其针线。」亦即事情如果无法完成，要探究其脱略的原因，但事情即使完成，亦须观其是否精密周延。工作采行客观标准，主管用人，要知道不管属下的个性是急切或迟缓，都有可用之处，祇是性急者应要求工作品质，性缓者须防范其半途而废。由此可知，什么人都可用，但须注意其工作做得怎么样。 * 了解下属对环境的客观看法 另外，与个性等量齐观的是学识。学识是客观的，很容易从学历与经历来判定。不过，这些资产是不是有价值，却值得研究。除了学识外，尚需看他对事物的见解，也就是要看他对客观环境的看法，并将学识运用在工作上。 * 了解下属的操守与价值观 再者，也要观察这个人的操守与价值观念。虽然品德问题和能力或许没有关系，但是用人若只看能力，不顾及其品德，就算可获得现实的绩效，却也潜藏无限危机。因为操守是善、是恶、是贪、是廉，攸关此人是否易误入歧途，对金钱、名利、艺术等的价值观念，也将决定一个人为人处世是否光明磊落。 * 了解下属对环境的适应性：最后就要看一个人的适应性，也就是他固执的程度。工作上很难一成不变，不管是因为工作种类、性质不同，或是新科技、新环境的变化，有的人接受度高，有的人墨守成规。不喜变革的员工，主管人员在调度上将会产生障碍；容易接受改变的部属，不仅环境适应良好，更将有较大的成长空间，也会呈现出更佳的工作绩效。 以上，是静态的看人要点，每个人都有不同的看法，但以用人而言，大抵不会差得太多。不过，这须较长期间而且仔细的观察。如果员工多，接触面有限，或者须加速了解，可以经主动测试得知。 主动测试最好的方法，还是要从工作著手。给予工作，先看其反应，再看其做事的内涵。从而即可测度其个性、见解、适应性等。当然测试不可点到为止，如果基本上良好，应即再指派较重要或困难度较高的工作，进一步验证其能力。如此一方面观察其接受挑战的能力，也让他有受器重的感觉。此时一则在考验，再则借机指导，诱发其成长的企求。 （本文作者为万通银行台中分行经理） （出处/直销世纪杂志第115期，2002/08/1）