None分类10
解析奖金制度的架构（六）
业绩奖金在计算时有归零制与不归零制两种方式，而领导奖金的计算几乎都是归零制。也就是说，即使在不归零制下，在领导奖金这一阶段的业绩是归零的型式。
领导奖金之依据
业绩是所有奖金的来源，业绩的多少与公司营运状况又息息相关，如果领导者不能以身作则并领导自己的组织，每月发展组织创造业绩，公司业绩将难以维持或成长。因此有资格领取领导奖金的人，除了自己要符合业绩标准外，也要辅导下线领导者也符合业绩标准。通常领导奖金领取的资格，大致可分为三类：
1.每月的业绩合格。
2.一段时间内，有几个月符合业绩标准。
3.一段时间内的业绩总合达到标准（通常为一半）。
在形式上这三种业绩合格标准均为归零的形态。对于原是归零制下的领导者，会较习惯，因为，在晋升至领导者的过程中，都是每月归零的状况下，创造出一定的业绩，业绩已经相当稳定，要达到领导奖金的合格业绩标准，并不困难。
相对的，在不归零制所产生的领导者，从晋升领导者后，开始面临归零的压力。如果原来晋升前的业绩，或者是因有一杰出的下线所创造，或者是极少数的人，即组织网发展不够大所创造。在日后都会造成无法达成业绩，丧失奖金领取资格，晋升前所领的奖金反而比晋升后所领奖金还少。也就造成信心丧失，导致领导者阵亡，组织瓦解。
为了消除上述状况，有些不归零制的公司于是将晋升领导者的资格作了较严格的限制，大多是提前作归零的业绩考验，淘汰了投机者及不够资格者，减少了领导者的数量，但也相对的，减低了领导者的阵亡率。
对于领导奖金业绩的维持，时下有一些新的公司为了竞争，标准订的较低，使得领导者较容易达成。但相对的也产生两个负面效果，一是整体业绩的达成有赖于各个领导者的业绩；但因业绩标准低，使得整体业绩也因而降低。
一是标准订的低，领导者可以不用去发展组织或零售，每月自己买进若干业绩囤货，即可轻松坐领高额奖金何乐不为。如果领导奖金业绩维持标准订得恰当（即需要一些努力），再配合正确的组织辅导与教育训练。每个领导者组织网，所产生的业绩均达公司标准，公司整体业绩可达理想获利目标。而且该标准又不易造成囤货，是公司在制定该标准时要慎思再三，也是颇难拿捏的。
领导奖金之计算
在领导奖金的计算上，姑且不论是公司业绩提拨固定比率或以下线业绩为基准，在形态上大致可分2种：
1.不论发几代均同一比率。
2.接近的代数比率高，较远的代数比率递减。
第一类不论是第几代，在奖金的计算上均同等，因而在组织辅导上也会一视同仁。第二类较近的代奖金比率高，会使得辅导较难，代数远的奖金比率小，辅导可能就可能忽略，也就导向较照顾前几代，而后几代由下线去层层照顾。第一类在奖金计算上，其实如果各代各领导者业绩相差不多，大致上是以领导者人数及平均业绩即可轻易计算出来。而第二类计算会因各代人数不同而有变化。
（例一）假设领导奖金发五代，且单线发展，每代业绩均为80,000
A制度之领导奖金
80,000×(5%×5)＝20,000
B制度之领导奖金
80,000×(7%+6%+5%+4%+3%)＝20,000
