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解析獎金制度的架構（八）
直銷公司整體業績的創造，除了公司在業務上充份支援配合，仍得依賴領導級直銷商的帶動。因此對領導獎金的設計，完全以激勵領導者創造業績拓展組織為導向，基本上可歸納出以下幾個特點：
1.歸零：依據組織之業績或組織的狀況，來決定獎金領取資格。如果依據業績，也就是每個月或一段時間要維持小組（未獨立之領導組織）一定的業績，促使領導者要不斷地去銷售產品及擴展組織。如果是依據組織狀況，通常是培養足夠的獨立領導組織，即具備獎金領取資格。但相對的，該領導者要花費大部分的時間去輔導所培養的領導者組織，使它的業績能夠符合業績的規定。在精神上仍算是歸零。
不歸零減輕壓力
少數公司設計領導獎金時，將領取資格以不歸零的方式處理，的確使得領導者在業績及組織發展上壓力減輕，但這樣的設計會造成惡性循環，短期內不會有什麼不良影響，但是當組織漸大時，所有的領導者都可坐享其成，大家都指望下線，最後只有晚加入者在努力，一代不如一代，業績及組織萎縮是必然的結果。一個成功的直銷公司，整體業績創造應是所有直銷商每一個人共同的努力，組織愈大，共同努力者愈多，業績也就愈大。
2.鼓勵晉升至領導者：在沒有升至領導之前，可領的獎金數目有限，而且也幾乎只有業績獎金。但晉升領導後，除了領導獎金外，也衍生了許多只有領導才可領取的各類獎金或福利，這些獎金或福利其實都可稱之為另一型態的領導獎金。未晉升領導者，可領獎金有限，但在領導階段，獎金都大幅增加，怎能不吸引人。
3.表現組織倍增威力：剛符合領導獎金資格的人在初期，可領取的數目必然不大，可是經過一段時間努力向下紮根，並努力拓展橫向組織網，就很輕易感受到組織倍增之速度，以及獎金倍增的魅力。
4.業績獎金的延續：不論是歸零或不歸零制度，業績獎金是差額獎金比率的型態，除非是同級，否則一定有獎金可領（假設有業績），可是當自己升至領導級，而下線也晉升領導級時，沒有差額獎金反而是一種懲罰，好不容易培養教育一條好的組織線，卻一毛錢也拿不到，在理論上是違反公平原則的，於是對也升至領導的下線整個組織，讓它獨立計算業績，並設計出代替零差額的領導獎金率。如下圖：
