公司与体系双峰会

肩负直销商与直销公司沟通桥梁的体系中心已成为直销公司拓展市场的左右手；对于新进的直销商而言，体系中心为突破自我心防及建立自信心的主轴。 面对体系中心如此多优点，亟欲筹设者犹如过江之鲫，有鉴于此，本刊特地于台湾及马来西亚举办「直销商如何筹设体系中心」课题，邀请直销公司与直销商对谈，试图找寻出双赢的解决之道。 体系与公司结合为双赢 百业萧条中，直销业仍划出一道亮丽的业绩，著实令众行业艳羡不已，在辉煌的业绩背后，体系中心当功不可没。 究竟成立体系中心的必要性为何？朱昌田表示，直销是讲究人和的事业，从直销商的角度来看，体系中心为个人的事业体，组织的运作无法单靠个人单打独斗，需要借力使力，以中心思想及伦常道理带领下线一起打拼，体系中心正可提供这方面的功能。 张世辉则认为，直销公司与直销商的关系就如同夫妇，体系内的直销商出外打拼的过程中，公司行政应做好后勤支援，为直销商设想周到，使其无后顾之忧，体系与公司为相辅相成、共生共荣，由这个譬喻可见体系中心成立的必要性。 既然体系中心的成立是公司及直销商双赢的必备条件，究竟体系中心功能何在呢？林旺生指出，体系的功能最重要的是可以凝聚伙伴的力量及向心力，整合其互相依赖的感觉，并破除新伙伴在刚加入直销时所产生的不安感；至于课程训练方面，由于公司的课程大都以粗略大纲为主，体系中心的课程却可深入探讨细部，达到弥补公司课程之不足。 体系的动员力被公认为是公司坚强的后盾，林增祥认为，如何用最小的力量得到最大的获利，与将公司所制定的策略或计划发挥最大的组织创造力，是决定体系是否能壮大或凋零的主因，但是如果体系之间无法互相融合，双方说法不一，亟易令消费者有所误解。 至于体系中心除具有教育、训练、激励、联谊等基本功能外，张世辉提到体系中心还应具备软性功能，如举办家庭活动等，促进亲子及夫妻之间的情感。 赖信华则补充道，体系中心如与公司结合，其优点可以承上传达公司的政策快速而无误虞，更可以对下反映直销商的意见，发挥沟通桥梁的功能，公司可知何时应举办定期或不定期活动，而直销商在体系运作上会与公司结合在一起，形成大家庭。 该如何筹设体系中心 对于有意筹设体系中心的直销商，蔡宏明则建议，成立体系中心前不妨先做自我分析，分析自己有无充分的人力、财力、物力及支援力，公司能提供多少支援等。公司如欲与直销商培养良好关系，站在公司的角度，不如帮助直销商共创体系中心，替其做生涯、奖金、制度、装潢等规划，维持彼此之间良好的互动。 林增祥也表示，直销商刚开始规划体系中心时，不妨结合公司现有的资源，将体系内运作费用降到最低，例如使用公司的场地、文宣、讲师、器材、课程等，一来可以节省成本，二来场地不易变动，三来借力使力，体系如果遇到问题，可以直接与公司沟通并分享彼此理念，双方结合，力量会更大，走得更远。 在决意筹设体系中心后，赖信华认为直销商应具备「三心」的态度，具备「信心」设立体系中心，面对挫折及难关要有「决心」走下去，时时刻刻「关心」伙伴及公司，不失去公司及伙伴的信赖。 除此之外，赖信华更建议直销商对上要多争取公司的补助，对中要多利用自己现有的人脉，对下要提供伙伴设备、建议、产品知识、专业技巧等，利用公司与体系中心做互动运作，甚至整合行政资源，使直销商充分表达其专业，帮助伙伴及自我成长。 至于成立体系中心应否具备发货功能？张世辉则持否定的态度，他认为公司的会场已附设发货中心，并配合集会的时间上下班，而体系中心附设发货中心不但增加体系领导人仓储的压力，也有资金积压的问题。 水能载舟亦能覆舟 虽然成立体系中心有许多的优点，但反向思考下，体系中心是否有缺点呢？朱昌田表示，体系之间常常因作法不同而出现各自为政的弊端，尤其发展到后期会有抢线的事件出现，他认为，体系之间遇到困难时，公司及各体系领导人应一起沟通协调，以免因讯息沟通不良而造成误会。 赖信华表示，公司与体系间常会出现人、事、地、物的难题。人，会分工不均、合作不良；事，会造成宣传与沟通不够；地，体系间彼此冲突；物，体系负责人间因财务而起纷争。所以公司应拒绝扮演裁判的角色，塑造组织文化的标准，无论是体系中心或是公司的任何活动都以公正的态度处理，才能避免冲突发生。 张世辉心有同感道，由于体系动员力强，如果体系失控与公司相冲突，反而会形成相抗衡的力量，成为公司心头的伤疤。避免体系失控的前题是公司与直销商之间要有共识，存有分享的观念，直销商与直销公司要了解彼此的关系为唇齿相依，双方千万不可夜郎自大，而自我膨胀。身为直销商的林增祥也同意道，直销公司如与体系领导人有著相同的经历与历练，其结合度也更大。 谈到体系之间的互相比较，朱昌田表示，体系领导人一定要有正确的观念，认知个人体系的成功不代表公司成功，体系之间要有学习与接纳的功能，不要彼此「藏招」，应多学习他人之长处，正所谓他山之石可攻错；如果无法彼此学习，对于公司而言，体系愈多反而纷争愈多。 解决纷争靠包青天 至于如何处理体系的纷争，蔡宏明则建议公司不妨成立「营业守则处理小组」，抱持公正客观的立场，教育直销正确的观念，化干戈为玉帛。 「万事起头难」，朱昌田认为，只要公司肯建立公司与体系领导人良好的沟通管道，并定期召集会谈，一旦站稳脚步，体系之间的纷争与直销商出走的机率便会减少。 林旺生则从直销商的角度，认为应由「教育」著手，化解体系间的难题，而公司应站在辅导立场，减低直销商对公司及旁线的抱怨，并建立直销商的伦理观。 张世辉更以教育部与学校的巧喻，譬喻直销公司与体系中心之间的关系。他认为公司应制定规范、大原则与做法，体系中心则需依循其大方向去施行，但不失其独立性，他建议公司行政主管及体系领导者应以身作则，以「公正、公平、公开」为信念，强调公司的原则永不可破例。 综合以上的讨论，整理出几点直销商与直销公司的共识： 1.直销商应评估公司及自我的能力，设立体系中心。 2.体系中心领导者可结合公司现有的资源，减少成本开销。 3.直销公司应随时与体系领导人保持联络，并定期召开聚会，以避免沟通不良。 4.直销商与直销公司应认知彼此为共生共荣的团体，不宜夜郎自大。 5.体系之间不可各自为政，应捐弃成见，共同为公司效力。 6.处理体系之间的纷争时，直销公司一定要保持公正、公平、公开的立场，除了解决问题外，尚可教育直销商。 （出处/直销世纪杂志第53期，1997/05/01）