玉兰为什么不开花？ 转型变革的急迫感

急迫感是变革的催化剂，但总不能常常像催玉兰开花一样，在枝干划上两刀。惟有平常就做好改善土壤品质的工作，提供均衡的养分，植物才能正常成长。

前一阵子，我在整理家中的小阳台时，发现有一盆玉兰花长得很茂盛，但好久没有开花了，因为我蛮喜欢玉兰花的香味，于是打电话请教一位盆栽达人朋友，为何玉兰树不开花？

他问我：那盆玉兰花是不是枝叶长得很茂盛？他说，由于营养太好，植物基于本能，就不去开花繁殖后代了，因此他叫我剪枝去叶，甚至可以在枝干皮上用刀划两下，我照他的建议去做，过一阵子真的长出花蕊了。原来玉兰的树皮受到刀伤，感觉受到外力伤害，基于求生的本能，促使其赶紧开花结果，好繁殖后代，以延续生命。

生于忧患，死于安乐

古圣先贤的名言「生于忧患，死于安乐」，就是要我们警惕自己不要过度安逸，而丧失了急迫感（A Sense of Urgency）。《破局致胜》的作者John P Kotter就说，急迫感是变革的主因，这点我们可以从日本经营之圣稻盛和夫成功变革日本航空的案例中找到答案。

稻盛和夫在78岁时，接手老态龙钟的日航，过去日航沈浸在门面虚荣，毫无绩效意识，他唤醒全体员工危机意识，不改变就灭亡，要求去除傲慢老大的心态，并透过有效沟通，让全员上下参与，激发斗志，脱离舒适圈，达成服务品质及绩效的提升。

我认为，稻盛和夫成功改革的秘诀，在于他的卓越领导能力，呈现利他无私的「心」，真诚努力付出的「力」，透过变形虫管理「系统」，像苦行僧的修行，由内而外，一步一步地累积小胜，迈向脱胎换骨的成功改造。

我曾参与不少公司的变革工程，仔细观察直销业的经营生命曲线（Life Cycle），会发现一个很有意思的现象：新公司在导入的前3～6年的表现，会决定公司可以存活与否；再来的6～9年成长期，则是转大人打基础的工程，这个结构是否坚固，影响了再上一层楼的发展，因此第10年的时间点，常常成为企业生命的门槛（Threshold），若在这个转捩点做了对的事情，就能继续成长，做错了事情，就会导致衰退或者失败。

在这个坎点，许多公司面临新人不进来，推荐率下跌，若无新血的注入，公司的会员数会下降，相对业绩就会下滑；寻找改善推荐率的解方，高阶主管常从奖金制度的改革著手，把业绩衰退的急迫感，归咎于推荐奖金的诱因不够，认为只有把推荐奖金比例增加，才可拉升推荐人数。

这种头痛医头的假性急迫感，未能深入探讨原因是否来自名单的开发不够，或者推荐的技巧不成熟，或者是加入的吸引力不足，若认为提高推荐奖金即可带动进人数，那稻盛和夫改革日航时，只要降低票价或给员工加薪，就能提升竞争力、扭转日航的危机吗？

手术是救命的最后手段

再者，大多数直销公司经营10年后，会员人数基本上都有5万上下，虽然公司拥有庞大的数据资料，但是如何将这些宝贵的大数据活化运用，提升组织管理的效率，也是一大考验。

以往都是领导者建立自己的组织网，公司只做后台支援服务，领导人必须自己把上下层组织表（Family Tree）整理出来，才能知道每一代人的多寡，以及深层到那一代，若没有报表做分析参考，就无法建立有效的系统管理。

公司与领导者依据组织报表，就可清楚看到组织中间是否有断了层，哪条线是主力股？重消率如何？彼此对话就有焦点，哪条线需要支援，可以做什么有效的行动，便能一目了然，不会乱投药，穷忙瞎做；而且实作一段时间上了轨道，发现绩效显现出来，改革之路于是畅通无阻了。

急迫感虽然是变革的催化剂，但总不能常常像催玉兰开花一样，在枝干划上两刀。手术是救命的最后手段，惟有平常就做好改善土壤品质的工作，提供均衡的养分，植物才能正常成长；同样的，在企业变革当中，卓越领导人应该善用急迫感来启动变革，同时适时激发全员潜力，凝聚共识，树立愿景，拟订对策，同心一致，全力执行，才能达成变革的目标。