从「负1208亿」日圆到「正2049亿」日圆的人生智慧
小善如大恶，大善似无情。
～《鬼谷子》
讲到「经营之神」，在台湾，大家第一个联想到的应该是已故台塑企业创办人王永庆；在日本，近代则有「经营四圣」受众人肯定并称颂，分别为：SONY创办人盛田昭夫、松下电器的松下幸之助、HONDA的本田宗一郎，还有一位就是甫于8月24日病逝、享年90岁（1932-2022）的稻盛和夫。四人身处不同产业，才华各擅胜场，其中又以稻盛和夫的一生最为传奇精彩。
让日航奇迹般起死回生
稻盛和夫，出生于日本鹿儿岛，1955年从鹿儿岛大学工学部毕业。1959年，27岁的他，在友人资助下，以300万日圆成立了京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），之后又在52岁时，创办了第二电电（原名DDI，后来和国际电信电话公司KDD及日本移动通信IDO三家公司合并成为KDDI，是日本国内仅次于NTT的第二大通信公司），而这两家企业在他出色的经营带领下，后来都跻身全球500大企业。
稻盛和夫最让人津津乐道的，是他于2010年以78岁高龄，在当时执政党民主党的一再请托下，勉强接下了日航（JAL）破产重整案这个烫手山芋。经过短短2年8个月时间的改造，他竟让负债总额高达2.3兆日圆（约7000亿新台币）的日航奇迹般地起死回生……从他刚接手时的年度亏损1208亿日圆，到连续3年获利超过1800亿日圆，2011年更缔造史上最高获利2049亿日圆的纪录。日航不仅一举荣登全球航空公司的获利王，重整后更在2012年9月19日风光地重新上市（注）。而创造这场不可思议「逆转胜」的主角，就是毫无航空背景、且不支薪一块钱的董事长稻盛和夫。
大家一定很好奇，稻盛和夫到底有什么通天本领，可以协助日航浴火重生？我个人归纳了3个要点，跟大家分享。
亲上第一线访查和沟通
稻盛和夫改造日航的第一件事，不是去征询专家意见，也没有花太多时间检视公司财务报表，而是进入第一线进行访查和沟通。在担任董事长的前几个月，稻盛亲自前往飞机维修厂和机场视察，和现场工作同仁交换意见。
此外，他还约了日航旗下所有子公司的总经理，进行个别晤谈，人数超过100人，每人面谈时间都超过1小时，同时全面推动且主讲「领导者教育」（每周4次，每次3小时，为期1个月），以加强主管的意识改革、凝聚共识。所以，真正讨论到「业绩」一事，已经是稻盛就职日航两个月以后的事情了。
为什么上任后不先处理最棘手的业绩或是工会问题？因为稻盛哲学中有一个「人生方程式」：人生与工作的结果＝思考方式×热情×能力。他认为，如果观念有偏差、团队欠缺共识，热情和能力也就施展不出来，做什么事情都只会事倍功半。
稻盛和夫：人生与工作的结果＝思考方式×热情×能力
引阿米巴经营改造组织
再者，他引进自己在京瓷和第二电电的成功经验「阿米巴经营」。什么是「阿米巴经营」？阿米巴Amoeba，在拉丁文中意为单个原生体的意思，也就是我们一般人熟知的变形虫。变形虫最大的特性是，可以随著环境变化不断调整、改变身体形状，具有适应环境的灵活性。
稻盛和夫口中的「阿米巴经营」，就是把公司划分为若干个小集团，每一个集团都按照一个小型公司的形态进行营运，独立核算、自负盈亏，并对最小的组织进行业绩评估。它的本质是要打造一个全员参与的经营方式，透过赋权经营，让员工具有自趋性，而非只是被动执行任务。通过这样的模式，在公司内部不断地培养具有经营管理意识的人才，进而让企业获利，实现利润最大化、费用最小化。
最后，稻盛面临最大的挑战，就是依照重整计划内容，进行包括裁员在内的大规模人事精简；也就是后来稻盛口中「小善如大恶，大善似无情」的日航哲学。
什么是小善如大恶？稻盛和夫分享了一个故事：
一位住在湖畔的老人，每次冬天，野鹅南飞避寒，会在湖中短暂停留。有一年冬天，两只野鹅被困在湖中，没有办法觅食，于是这位老人就每天去喂食；第二年，这两只野鹅又来了，还带了很多只野鹅一起来，老人也一并喂食。就这样，野鹅的数量一年比一年多，都靠著老人喂养。有一年，老人去世了，就在这一年，数百只野鹅被活活地饿死。老人一个看似良善的举动，最后竟赔上了上百只野鹅的性命。
那什么又是大善似无情？以日航重整一事为例，日航是一个象征日本经济持续衰退的代表性企业，如果日航无法重建、甚至二次破产，不仅会带给当时日本经济一个重击，甚至会让日本国民丧失自信。再者，如果日航破产，日本国内大型航空公司仅剩下一家全日空（ANA），一旦竞争机制丧失，票价势必上涨，服务也可能恶化，长期来说，对国民肯定不利，所以，日航非救不可。
而为了确保日航可以重建成功，即使稻盛百般不愿意，还是决定透过优退方式依照计划资遣掉1500人（其中机师370人、空服员550人、综合职580人），替组织积极瘦身，但是也因此换得了日航的重生，并保障留下来多达32,000名员工的工作权。
所以，简单来说「小善如大恶，大善似无情」，就是不以小恩小惠为善，而是助人时从全面考虑，用发展的眼光看待，授人以鱼，不如授人以渔。
努力到让老天出手相助
经营直销组织，也是如此。
有些领导人对于下线伙伴百般呵护，担心稍微要求就会吓跑他们。在新人期间协助分享、销售成交也就罢了，但是如果针对那些想要经营、希望在直销事业成功的伙伴，若始终不敢要求他们定期参加会场、课程训练，遵守组织内共同的文化和纪律，通常最终只会白忙一场。这跟父母过分溺爱子女，上司不要求部属、导致他们无法成长，是一样的道理。
《荒漠甘泉》有一个故事是这样说的：
一个基督徒梦见三个同作肢体的姊妹跪著祷告。她看见主渐渐走近她们。
当祂走到第一个姊妹面前，祂脸上带著荣光和爱，俯下身去，用顶温柔、顶甜蜜的声音安慰她、勉励她。
随后祂走近第二个姊妹身边，只伸出祂的手来在她额上一按，点点头走了。
最末后，当祂走过第三个姊妹那里，祂一声不响，连看都不看，就去了。那个作梦的基督徒自言自语地说道：「第一个姊妹，一定灵命顶深，所以主顶爱她；第二个姊妹也不错，可是不及第一个；第三个姊妹，一定在什么事情上得罪了主，深深地伤了主的心，所以主不屑睬她。」
「我不知道她究竟做错了什么？为什么主对待她们有这么大的不同呢？」当她正在猜疑之间，主站在她旁边说：「无知的妇人！你完全误会我。那第一个跪著祷告的女人最软弱、最幼稚，她时刻需要我的扶持与眷顾，否则她在我的窄路上简直一步都不能行。她时刻需要我的爱和帮助，否则她就会失败、跌倒。
「那第二个跪著祷告的女人较好得多，她有较强的信心和较深的爱，我能够信任她在无论什么环境中因我而站住。
「那第三个跪著祷告的女人（就是我似乎不去注意，把她略过的那一个），她的灵命顶高、顶深，她的信心和爱心顶大、顶强，我正用一种猛烈的方法训练她，为著她将来最高、最圣洁的事奉。」
上线领导人关心、协助下线伙伴，天经地义，但是随著经营的时间拉长，下线伙伴自己也要懂得成长茁壮，自我要求，而不是当一个永远只能依赖、吸奶水的小宝宝。试问，当你投入一个事业，5年、8年还没有做出像样的成绩，问题真的是出在上线喜新厌旧、没认真照顾你吗？你真正该做的是回头检视一下，自己到底花了多少时间投入这个事业，为了成长、突破做过多少学习和努力？还是你口中「成功的决心」其实只是说说而已？
稻盛和夫在著作《活法》中提到他心中的成功之道：
- 凡事以简单的原则出发考虑问题。
- 设定超出现有能力的目标。
- 努力到让老天出手相助。
文章最后，谨以此和那些还在努力寻求成功之路的伙伴互勉。
注1. 根据日本帝国征信（Teikoku Databank）的调查，1962年到2011年之间，声请适用会社更生法的上市公司共有138家，其中以「二次破产｣收场，也就是宣布重整后仍破产或是清算的企业占22.5％，若再加计其他因素，实质上宣布重整后「消灭」的公司，占比高达42.8％。至于可以成功重新上市的，在138家企业中仅有9家，所以，稻盛完成的是一场生还率7％的战役。