一颗要价8万5000美元的M&M巧克力

 

 Culture is what people do when no one is looking.

文化，是工作伙伴在没人看管下的行为方式。

        ～美国西南航空创始人  赫布‧凯勒埃（Herb Kelleher，1931-2019）

 

尽管新冠疫情已肆虐全球两年多的时间，但是世界各地的迷哥迷姐们追星的热情似乎并不因此有所稍减，南韩天团防弹少年团（BTS）去年11月起在美国洛杉矶举行了4场线下演唱会，根据美国演唱会票房统计机构Billboard Boxscore发布的数据，这4场演唱会总共吸引了21.4万名观众买票进场，票房收入高达3330万美元，写下近9年全球音乐市场最高票房纪录。在现今几乎没有人会购买CD唱片的音乐环境下，举办大型演唱会已经俨然成为大牌歌手吸金和造势的一个重要方式。

 

举办演唱会固然一举两得，有机会可以名利双收，但因为一场演唱会牵涉到众多单位的合作与协调，所以事前的准备工作其实都要大费周章，包括演出艺人入住超高级总统套房、专属管家与饮食服务，大批保镳、维安人员的安排都是基本配备，比较夸张的要求，比如房间马桶必须全部换新，要求用指定品牌进口矿泉水洗澡……但在这些看起来根本是耍大牌、折腾人的众多要求当中，有些要求其实是暗藏猫腻，现在我就想跟大家分享一个一颗要价8万5000美元M&M巧克力的演唱会故事。

 

不能出现一颗棕色的巧克力

成立于1972年8月20日，美国重金属摇滚乐队「范‧海伦」（Van Halen）在1974年引入大卫‧李‧罗斯（David Lee Roth）成为主唱后，靠著加入流行元素以扩大听众对重金属音乐的接受度，一下子就声名大噪，成为当时美国演唱会费用最高的摇滚团体，一场90分钟的表演就要价100万美元。

 

在1980年代，罗斯绝对称得上是摇滚乐界的传奇，但他却也是传说中的麻烦人物。美国权威音乐杂志《滚石》（Rolling Stone Magazine）曾经直接点名他是「音乐界最难搞的歌手」，因为他拟的演唱会合约实在叫人难以置信——在多达53页的内容和附件中，除了灯光、音响、舞台、保安……各项细节一一详列。

 

最夸张的是，在密密麻麻合约的第40页、第126条中有项规定：在休息室的后台必须准备一大盆的M&M巧克力，里面必须要有各种颜色，但就是不能出现一颗棕色巧克力。一旦主办单位违反合约，乐团将保留取消演唱会的权利，而且主办单位还要照样支付原来约定的酬劳。

 

1982年科罗拉多演唱会前，罗斯在一整盆的M&M巧克力中找到一颗棕色的，他当下立刻抓狂，愤怒地砸烂眼前的设备，造成高达8万5000美元的损失，当然，这新闻很快就上了媒体，让他成为众人挞伐的对象。

 

事前就设下一个巧妙的hack

对于长期背负「最难搞艺人」臭名一事，罗斯从不解释，一直到了退休，罗斯才在他的回忆录《热疯了》（Crazy from the Heat，1997）一书中，揭开了巧克力条款的原委。

 

罗斯说：「和一般乐团需要3辆车的舞台装置和道具相比，没有一个摇滚乐团的舞台规模可以和Van Halen相比拟，他们一场演唱会单单道具和相关设备就需要9辆18轮大卡车来载运，搭建工程大又繁复，也因此主办单位常常错误不断，如大梁的支撑力不够、舞台地板下陷，或门太小无法让设备通过……等。

 

事实上，举凡舞台的音响、灯光、特效等设置都是错综复杂，插座与插座必须相隔多少距离、电压和电流的承载力……都有严密的规定，若电路发生短路就会出大事。尤其重金属摇滚的演唱会现场，歌声、吼声、尖叫声都是震耳欲聋，台上台下热翻一片，只要出现一丁点疏忽，就可能酿成闹出人命的大灾难。」

 

所以，与其在演唱会前由原本就忙碌不堪的工作人员再从头一一检查确认，还不如在事前就设下一个巧妙的hack（密技、撇步），也就是透过附加的巧克力条款当作一个有效的检查点，以此判断主办单位的细心程度，确认他们是否已经依照合约内容逐一完成了所有工作清单。

 

罗斯并举1982年科罗拉多的演唱会为例，那一次他在生气发飙后，果然发现主办单位忽略了舞台的载重规定，如果当下没有改善，很可能就会发生演唱会进行到一半舞台垮掉的大悲剧。

 

直销最大的优点也成了最大的缺点

与一般传统行业相比，有人说，经营直销事业最大的优点是自由且时间弹性，但常常最大的缺点也是自由且时间弹性。为什么这么说？因为公司也好、上线领导人也罢，与下线伙伴之间并没有契约的雇佣关系，既不按月支付固定薪水，相对地，也没办法规定或是限制伙伴投入的时间及心力，而是依照业绩贡献和组织发展成果给予相对的奖金及好处。于是乎，我们看到很多伙伴口口声声想要透过直销平台获得财富自由，却常因为纪律不够、自我要求不足、投入时间有限，导致很难在经营的路上取得有效进程，更遑论达成倍增的组织和收入。

 

那么，面对直销这样特殊的游戏规则和经营结构，身为一个领导人该如何解决因此衍生的困境？聪明的你，有什么答案呢？是加码再加码制度外的奖励措施，还是伙伴之间严格的互相制衡或监督？我个人认为，唯一的解方是透过价值观的沟通来建立良好的组织文化。

 

根据维基百科的定义：组织文化（Organizational Culture）或者企业文化（Corporate Culture）是指一个组织由其共有的价值观、仪式、符号、处事方式和信念等内化认同表现出其特有的行为模式，可以观察到组织人员的行为规律、工作的团体规范、组织信奉的主要价值、指导组织决策的哲学观念等等。

 

针对「文化」二字，最经典的说法，就是美国西南航空（Southwest Airlines）创办人Herb Kelleher的阐述，他说：「所谓的文化，就是当主管不在、无人监督时，你对事情的因应方式和表现出来的一言一行，这才是真正的公司文化」。

 

而直销组织文化的内涵又何尝不是如此，尽管不提供保证的报酬和固定收入，也没有明文规定的罚则或强大约束力，但是在一个优质的直销团队中，大家背景不同、加入时间不同、合格的聘位不同、收入不同、专职或兼差的选择不同，然而凭著那股想要一起成功的共识和信念，落实行动、互相支援能够发挥的力量和合作效益，常常比习惯领固定薪水的人创造出来的绩效更高更广。

 

优质直销团队应该拥有的组织文化

那么，一个优质直销团队应该拥有的组织文化是什么呢？提供检视的M&M巧克力又是什么？我认为至少要具备3个要件：

 

• 团队成员必须将「团队任务」摆在「个人利益」之前

直销是人的事业，更是做人的事业，要想集众人之力完成共同任务，最重要的基础在于互信。这样的信任是知道自己付出越多、回馈也越多，知道相互协助胜过彼此算计，知道成就别人也是成就自己。上下线彼此「感恩」与否，是这个要件的M&M巧克力。

 

• 一个优质团队必须是一个学习型组织

经营直销胜出的关键，不只是要产品卖得好、懂得阐述事业话术，更重要的是引导和合作，让老的可以带小的，旧的可以教新的，透过组织力量将一个个有心投入、渴望成功的伙伴，从初阶消费者培养成可以独立作战的经销商，进而成为组织的中流砥柱。

 

在这个复制经营者的过程中，若不能建立一个学习型组织当靠山，组织中的成员在欠缺自动自发学习的动机下，就很容易怠惰退步。团队成员的业绩是否持续突破、稳定成长，是这个要件的M&M巧克力。

 

• 团队成员必须有稳定聚会

特别是家庭聚会，这样的聚会中总是可以散发出健康、快乐的特质。在《先问，为什么》（Start With Why）这本书中，作者赛门‧西奈克针对「重复购买」和「忠诚度」做了一个精辟的比较。他说：「重复购买是指别人不只一次和你做生意，忠诚度则代表顾客宁可拒绝更好的商品或价格，选择持续支持你的产品。忠诚的顾客通常不会研究你竞争对手的产品，或是考虑别的选择。」

 

从相同的角度出发，「聚会」和「快乐聚会」其实也是大大不同；我们不论是组织聚会或是参加聚会，绝对不单单是为了要把东西卖出去、试图要说服新人，而是因为我们在参与聚会、分享经验的过程中，打从心底觉得快乐自在。我们参加聚会时，非但不会把聚会当成一件苦差事，相反地，是乐在其中且成为生活不可或缺的一部分。也唯有这样的聚会，才能吸引人、激励人，进而发挥如火炉般的效益。组织是否长期有稳定的新人加入，是这个要件的M&M巧克力。

 

For individuals, character is destiny. For organizations, culture is destiny.

对个人而言，个性决定命运

对组织而言，文化决定命运

～Tony Hsieh 华裔企业家 谢家华