下午茶：外籍CEO如何在地当家？
外商企业开展台湾市场，为了便于和总部沟通，有的公司会选用「自己人」来掌舵。这些「外国老板」落地台湾，如何顺风顺水、允文允武，和行政团队、直销组织博感情、拚业绩？本期特地邀请日籍和韩籍CEO别开生面、分享异乡当家的甘苦谈。
摄影／林忠成
时间：2020年10月14日
主持人：谭声杰（传智集团总经理）、常子兰（直销世纪杂志总编辑）
来宾：具松谟（艾多美公司董事长）
工藤荣一（感谢爱公司全球首席营运长）
目标相同 各国达阵方式和上课态度迥异
Q：台湾的民情风俗和日韩存有差异，刚来台湾的时候有哪些不适应的地方？
具松谟：艾多美是在2014年1月来台湾，我2013年就来了，到现在已将近8年。第一次来台湾的时候，生活上没什么不习惯的，只是感觉台湾人比韩国人更有礼貌，有时太有礼貌会变得有点表象。还有韩国的文化重视讨论，有不好的地方大家会说出来一起商讨、设法改善，台湾好像比较偏向于批评。
另外，韩国人重视外在形象，台湾人对于穿著似乎没那么重视。在台湾，很多人周休假日随便穿穿就出门，但在韩国，董事长只要外出，就必须穿著正式。
工藤荣一（以下简称工藤）：感谢爱的营运总部是在新加坡，而主要活动地区在日本熊本。大约2015年底，我们开的第一个海外市场就是台湾。具董说的我颇有同感，20年前，我还没进入感谢爱时就来过台湾，当时是直销商的身分，我有自己的组织，感觉台湾和日本在运作上有很大的不同。
我印象比较深刻的是，台湾人喜欢设定大目标，比如有一次台湾伙伴说：「您下个月要来？太好了！我一定动员所有的会员，至少500个，您一定要来喔！」等我真的到了现场，只来4个人。
具松谟：在台湾还有一点，就是跟朋友约时间见面，很少人提前或者准时到。在韩国，迟到是非常不好意思的事。
Q：两位觉得台湾在直销组织运作上和日本、韩国有什么不同？
工藤：不论哪一国的直销商，都希望自己身体得到健康、经济获得改善、能过更富足的生活，这应该是共同点。但达到这个目标的方法，日本与台湾就很不一样。
具松谟：艾多美很早就到日本发展，研讨会、说明会，台上一讲就是两、三个小时，台下的人始终正襟危坐、没有烦躁。讲师都是高效能的表达，也就是会把1小时的课浓缩成半小时来讲，其实听10分钟就很累，但全场没有人表现出不耐烦。
台湾刚开始上课的时候也是一连3个小时没有休息，差不多1个半小时后，很多人就开始起身去洗手间了，他们其实是想趁机离开。我当时就把前门关上，站在后方，只要有人走过来，我就指引方向说：「厕所在那边」，等他走出来，我又往场内比手势说：「请进」，让他没办法离开。
北美更「自由」了，上课一手咖啡、一手披萨，会场后方摆一大堆吃的，边吃边听，大家都不专注。我说这样不行，后来就把吃的搬到外面去。当台下听讲的人交叠著手臂、翘著二郎腿，台上的人都看得一清二楚，心情也会受影响。这在韩国来说非常不礼貌，需要教育，让大家先弄清楚来这里的目的是什么。
至于在东南亚，像泰国和菲律宾，他们不喜欢上课的感觉，喜欢娱乐的感觉，比如他们会请人弹吉他表演，一边介绍产品、一边进行活动，要这样才能上完3小时的课，民族性差异很大。
跳脱民族性框架 用沟通了解在地文化
Q：做为一个外籍CEO，要如何跟台湾的直销商打成一片？
具松谟：我先看了两本有关台韩关系的书才过来，第一年公司就是家。我知道每个人个性不同，所以尽量花时间去问他们问题，然后从答复中去了解彼此想法上的差异。既然大家目标相同，我就用不同的沟通方式，努力把每个人都引向共同的目的地。
工藤：我在台湾的8年，后5年才加入感谢爱，前几年做直销，每天开著车全台湾到处跑。我可以很自信地说，我可能是最常被邀请到台湾家庭中用餐的日本人。
第一年，我比较困扰的是，不知道自己想表达的事能不能正确地传达给对方，还有当对方听完后，他的反应竟然跟我想的完全不一样，这跟民族性有关吧。
最初让我困扰的，还有台湾人看事情的角度和切入点跟日本人不同，所以我开始转变自己、跳脱原来的框架，去了解台湾人的做法、尊重台湾人的思想和文化，当找到平衡点，沟通就变得容易多了，我也懂得要怎么把自己的理念顺畅地传达。
Q：两位在和直销伙伴的相处上，有感受到明显的文化差异吗？
具松谟：我记得第一次打电话给经销商是在晚上9点半，我人在公司，约他过来吃宵夜。他以为发生什么重大的事，很紧张，其实我只是随兴聊聊、想多认识他。
我来台湾之前有先就相处问题请教在韩国的一些领袖，但真正跟伙伴建立一体感是经过一个事件。2014年5月，有个团队加入公司，看起来是一个很完善的组织，但其实就是所谓的老鼠会。他们用A的身分加入买东西，由B刷卡，收产品的却是C，这种三边关系让我觉得不对劲。
在著手调查的两个月中，大家都冷眼旁观，看我会怎么处理，好像如果我的处置没那么严格，他们也想跟进似的。那个组织进来了63个人，我最后开除了61人，并且声明永远不允许再加入。
后来开会时，我就直接跟大家说：「我很失望！我当你们是兄弟姊妹、是家人，可是在我遇到困难的时候，你们都没有出手相助。」话虽如此，我后来还是诚恳地补上一句：「艾多美事业是大家的，我需要你们的帮忙！」
透过这样的表达，他们感受到、也了解我的心态。几年的磨合下来，大家渐渐步上轨道，一开始我每天还要盯著零售业绩和组织变化报表，现在都不用了。
工藤：这么长的时间下来，我从这块土地和人身上学到很多。5年前感谢爱在台湾刚成立时，我许下愿望，希望能带著台湾人走出台湾、影响全世界，也希望帮助台湾这边的领导人成为领先世界的领袖。
感谢爱是要健全长久经营的事业体，所以我们要求彻底传达公司理念、创造企业文化，让会员充分认知；因此，我们必须用更明确的条款去规范所有会员，才能维持安定和清明的环境。
不徇私也不墨守规则 给予更多自由发挥的空间
Q：日本和韩国会比较喜欢用自己的人来管理吗？日式和韩式的管理风格又有什么？
具松谟：我们在16个国家市场的管理者中，大部分是韩国人，主要是为了有共同语言、更容易沟通。不过像台湾公司就只有我是韩国人，总部也叫我赶快找本地人来当主管，我就可以把工作交付出去，专心做东南亚市场的整合。
韩国的企业作风比较强硬，但艾多美不是。公司有规定，但会依情况处理。比如在台北，我们不允许摆摊贩售，但在台东可以，这是因地制宜。艾多美其实不像一般韩国企业，没有严格的阶层区分。
韩国企业多要求从最低层慢慢往上爬，没有权限的事不能随便做，做多了还会被责备，要求绝对服从。这种方式可以促使大家快速团结，但没有真心。艾多美不是这样，会给予员工和会员比较大的自由度。
工藤：感谢爱也有别于绝大多数的日本企业，我们在海外的所有负责人都不是日籍，只有新加坡总部最高领导是日本人。分支机构在海外落地，就会优先考虑用本地人做专业经理人，再以一、两年的训练让他了解公司文化与运作方式，慢慢培养他成为总经理，这是感谢爱的行政管理风格。
感谢爱的大老板藤原诚会长是直销商出身，10年前创立感谢爱后，一直以直销商思维为出发点，就是帮助大家改变人生；因此，内部规范比较有弹性，跟一般日式企业经营不太一样。
Q：台湾人多喜欢争取通融，希望自己能有特殊待遇，这点在日、韩公司就无法允许吧？
具松谟：我的做法是：如果他的提案是对的，我就一视同仁，要给通通给；如果不对，就一个都不行。只通融一个人，对其他人不公平。我不会为了人情、给面子，我要给就是全部给。我常说，当别人提出要求，你要衡量的是：若有下一个人提出时，你能不能用同样方式处理？如果不能，就一个都不要破例。
工藤：我几乎每天都遇到这类的困扰，来台湾之前，就有先进特别告诉我：你在台湾要注意一件事，日本人会遵守规定，台湾有人会打破规定。我当时还似懂非懂，等来台湾才明白真是这样。
Q：有一位外籍老板，两位部属的感受如何？
陈雪芬（艾多美公司部长）：一开始我们还不清楚具董的风格，但他让我们有信任感，我们努力去了解他的想法与布局，很多理念都是从他身上学到的。第二年就变成他信任我们，现在公司迈入成熟阶段，我们就是管理好自己就好了！
黄诗瑀（感谢爱公司营运经理）：我跟工藤先生已经共事8年，与其说是上下关系，其实更像伙伴。他信任我，完全放手让我去做，也分享很多经验。他不会干涉，只会在背后随时提点。日本主管强调诚信，做不好不应怨天尤人，而要反求诸己。他们也会不断修正、要求精益求精。日本人的严谨，在台湾人看来是龟毛，但对公司和个人而言都是负责任的做法，我认为这是值得效法的。
Q：两位公司的业绩有受这波疫情影响吗？对台湾的情况有什么想法？
具松谟：我们还是成长，今年东南亚业绩平均增加35%，台湾虽只成长5～6%，但因为业绩比较大，成长金额最多。台湾在防疫上是先进的，生活上没有任何不方便，我感觉在台湾最幸福！
工藤：感谢爱业绩处于持平，我觉得台湾政府的防疫政策因应得很好，国民也非常遵守规定，整个大环境很安全、安定，所以才能保护到我们的员工和会员，让我们能一起为突破现况努力，这点非常感谢。对我们来说，就是要创造更多的业绩，回馈社会做为最大的回报。