当有特殊待遇要求，给还是不给？

直销事业是人的事业，与人有关的问题本来相对复杂。开店做生意都会碰到客人提出额外的服务要求：葱油饼不要加葱，座位要靠窗，预留限量商品……更何况面对千千万万的直销会员，要求客制化的servive看似人之常情，但如果每个都要来点客制化，甚至比客制化更高档的专属化服务呢？公司的那把尺要如何拿捏，才不会疲于应付？

 

摄影／林忠成

 

时间：2020年04月10日
主持人：林忠儒（传智集团总教练）、常子兰（直销世纪杂志总编辑）
来宾：安雨公司 苏庆明（总经理）
连法公司 陈志扬（副总经理）
雅芳公司 张美瑶（客服经理）
新生命公司 马文彬（总经理）
（依公司名笔画排序）

游戏规则先说好 无理要求赖不了
Q：是否遇过会员提出特殊要求？有哪些状况？又是如何界定分寸？

 

张美瑶：在这个需要接触许多顾客和会员的行业里，不合理的问题是一直存在的。通常遇到顾客提出不合理的要求时，我处理的原则就是「情理法」，先顾及客情，若是没办法以客情的关系来沟通，就只能讲道理，讲道理再行不通时，就只能请我们的法务来处理，按照情理法的顺序一步一步来。

有个比较棘手的案例是，有位会员认为我们每次送货都没有达到她的要求，而所谓的「没有达到要求」是指没有按照她指定的时间点送到，或是没有联络到她就先送货，于是演变成每次她有订货就会有客诉，但这个会员又非常资深，加入的时间很久了，想把她列为黑名单也难，所以问题一直存在，很无奈。

 

马文彬：面对需要界定合理和不合理时，我秉持一个原则：「事前说明好过事后解释」，不论是行政人员或是高层领导，多少会遇到底下伙伴提出不合理要求，大家一开始先把游戏规则讲清楚，尤其是新人进来的前48小时，先让他们有这个概念，后续就会相对轻松许多。曾经遇过一种状况，我们规定的服务时间为早上9:00至晚上9:00，问题是我们公司分布在不同时区，我晚上9:00要睡觉了但美国早上9:00，会员打电话来接不接？接了变成24小时都在服务，当规则没有界定好就只能配合别人，如果一开始就讲清楚以哪里的时间为准，就不会有合理或不合理的问题了。

 

林忠儒：我遇过一位高阶领导人，在大半夜请我帮忙传一份订单，碰到这种状况要怎么跟他讲清楚呢？

 

马文彬：遇到这种状况时，你要趁机教育他：若是做到这个级别在这种时间做这样的事情，代表他的团队有很大的问题。我常说，高阶级别要砍掉手脚，只用脑；中级别的要砍掉屁股，站起来走到前线；而初级别则是砍掉脑袋，不要多想，跟著往前冲就对。各级别的人要认清自己的工作是什么，当你遇到高级别的人在做初级的事务，就要把问题丢还给他，教育他真正该做的事是什么。

 

常子兰：所以直销商做到最后会没有全尸？（笑）

马文彬：那就是到最高境界了！

陈志扬：像这样的例子，不得罪人又不愿意处理的话，我的回答是：「我不会！」毕竟这不在我的职责范围内，不管是真不会还是假不会，给他一个软钉子是最安全的处理方式。
我认为更重要的是背后的「文化」，如果文化不一样，讲规则也没用。一个公司的文化最好从头开始养成，如果几年后再改就来不及了；有的公司是摸著石头过河，等到业绩做起来时文化也不容易改了。

通常两种人会有这类状况，一个是消费型会员，我们的态度是「以情为主」，根据调查，我们公司的退换货申诉一年不超过5件，比例上来讲较低，只要不是太过分的就会通融；另一种是直销商，直销商的问题相对麻烦，因为不能得罪他们，所以这时候文化就很重要，如果大部分的人都遵守规则，那少数人就会知道是自己理亏。

另外，我认为，如果要的是钱就不合理，因为本来就有奖金制度，但是如果会员要的是时间就可以尽量配合。让伙伴认为你给时间比给钱还有用，这就是我们要努力的目标。最后，要注意「一致性」，这次放行了，下次就不可能不给，执行者要有坚强的意志守住，不能有破口。

 

苏庆明：这类要求我只有两种解决模式，一种是「情有可原」，另一种是「情何以堪」。先谈「情有可原」，每家公司都在追求自己的文化和价值，对某些大直销公司而言，钱并不是唯一的考量，假设他们办一个活动限定200个名额，到了截止日期若是人数还没额满，要不要开放就是公司要权衡的，权衡的标准可能是成本、文化或价值，也许就不会考虑开放；但对成长中的公司来说，需要的是业绩，就会考虑开放。

第二就是「情何以堪」，每家公司都有自己的红线，红线是牢不可破的文化和价值，不过凡规则必有例外，像是遇到要求换线、改周期、补积分、补单，这时就看各公司如何界定，立场不同就会有不同的应对模式。

 

斩草要除根 永续经营也要当机立断
Q：在面对特殊要求时，我们应该注意哪些事项，让事情可以处理得更圆满？

 

陈志扬：公司有两种，一种是希望可以稳定活下去的成长中公司，一种是历史悠久的大型公司，通常可以悍然拒绝不合理要求的都是大型公司，因为他们不会受到这一点业绩影响，会受到威胁的多半是成长中公司，但要小心的是，前面答应了后面就逃不掉，因此想要永续经营应该在前期就勇敢拒绝。不过，拒绝也要有技巧，强调公司允许的范围不大，能给予的也不会太多；若是遇到真的需要帮忙的情况，谨记两个重点：「香要插在前面」和「找出适当理由」，你可以主动察觉他人的需要，告诉他帮忙的互利条件，然后让他理解是基于「某个理由」才在「现阶段」给予特殊协助，以后则要回归公司规定处理。

 

张美瑶：只要是人的事业就会关乎到人的态度，我们在处理事情时，有时会看这个直销商的工作态度和积极度，如果她够正派也很积极任事，通常就会找个合理的说法，在合法的范围内满足她的要求；但如果这个人只是借小事获得个人小利益，公司就会直接按照规定处理。因此，人的态度也是我们处理问题和要求时的考量之一。

 

苏庆明：销售商品的事业关键就是人，而有人就相对复杂，即使有规则，但会不会被打破或是有例外往往是另一回事。有些大型公司会分区经营，直销商都会有份名单，知道谁比较好说话、谁比较有交情，这就是破口的产生，有时候第一线守住关卡，但主管仍会通融，所以内部要有共识，死守著公司的红线，若是遇到需要例外的情况，大家再依照前因后果讨论出共识。是否通融的标准，和一个公司的战略有很大的关系，例如有些公司要的是人数达标，有的要求的是业绩成长，这都会影响到要给什么。

第二是机制，某一家公司是以教育训练著称的，NDO需要付费参加，但一次的课程量很充足，订定好遵循的机制，第一线人员在面对不同要求时就会有强有力的后盾。第三就是除了公平以外，还是能有点小通融，前提是内部要明确规定授权的空间，第一线人员有什么样的空间，对领导人可以给予什么样的特殊待遇，都要有明确规范。

 

马文彬：另外我想提的是一致性，这包含了个人（如经理或上级领导）的一致性和公司的一致性。每家公司都有自己的愿景和使命，这是公司要每天不断去强调的，愿景是要带大家去哪里，使命是我们为了什么全力以赴。像阿里巴巴整个公司上下都知道使命是「让天下没有难做的生意」。

另外一个是价值观，每个价值之间会有先后次序。有位美商直销公司的创办人，她在20岁时就梳理好人生价值观，她的排序就是信仰、家庭、事业，有一次公司在圣地牙哥举办4万人的大会，但老板因为教会活动而没有参加，大家都认为教会才20人和大会4万人是不能相比的，但老板的排序就是信仰优先，当价值排序清楚时，遇到事情就不纠结。公司如果能建立共同价值排序，运作就会清晰许多，所有不合理、特殊的状况都可以迅速被解决。

最后我分享两句话：「施德于众，方可安民心；铁腕于臣，方可安朝堂」，对消费者就是以情理法对待，偶尔给点小恩小惠，无伤大雅，但是对核心骨干则必须强有力地管理他们，不过必须要以一致性的文化、价值观、愿景和使命贯穿层层架构。

 

常子兰：所以这就是人的事业，不论是情何以堪或情有可原，都是人之常情。

 

陈志扬：直销要做到大一定是价值观的问题，绝对不是小打小闹或是要小钱，通过几次沟通把价值观建立起来。如马总所说的那位美商老板，之所以可以贯彻始终她的价值观排序，那是因为她已经事业有成了，但是有的公司可能就会因为下个月的薪水而妥协，开始妥协之后就很难继续走下去。因此，要永续经营就要下定决心，不能想著头过身就过，远景设立好就不容轻易动摇。

 

苏庆明：我想分享一个亲身经历，我的第一家直销公司是很知名的大公司，那时候我只是个专员。有一次，有位领导人晋升位阶，公司的认证部门会去检核他在晋升时期的业绩来源，最后审核结果是不予认证，后来主管打了通电话给那位领导人的大上线，他是公司很重要的老师，老师了解情况后表示支持公司的决定。我想这就是大家所说的文化，上聘对直销商而言是何等重要，需要付出许多努力，但所有努力都必须合乎公司规章，公司有坚强的后盾坚守立场，而大上线也同意公司的作法，代表公司文化塑造得很成功。

 

常子兰：当碰到这些问题的时候，公司内通常由谁扮黑脸、谁扮白脸？

 

陈志扬：你长得像黑脸就扮黑脸，这很难改的，像我们公司，就是我扮黑脸，所以他们都不敢找我。

 

马文彬：因为你都说你不会啊！

 

苏庆明：通常公司的法务主管就是固定扮黑脸，业务就极少是这种角色，因为他们需要负责沟通、寻求配合，担任公司和会员间的桥梁。

 

张美瑶：像我们客服比较难界定是黑脸或白脸，法务和财务算是黑脸，业务和行销就主要是扮白脸。

 

马文彬：不只直销行业，其实每个行业都是这样。

林忠儒：我的总结就是，各位老总辛苦了！