灾后的新生儿 新环境下新直销／类直销企业长成记

兵法有云：「知己知彼，百战而不殆」。市场的疲软，对于他们来说，正是切入的好时机。要经营一番事业，合伙人与企业核心人员的共识及坚定信念是非常重要的，这是企业迈向成功的核心。

过往几期，都是有关于「权健、华林事件」的相关报导，读者们对相关话题可能觉得有点腻了。从本期开始，笔者将以连载的方式，分享一个正在发生中的真实个案，这个个案是在相关事件发生后，新形势之下，一个新类直销企业诞生、长成的故事。

企业的上中下游产业链

故事发生的时间是在「权健、华林事件」之前。去年年底，有3位志同道合、又各有想法的合伙人准备投身直销行业／分享行业。大家不禁会问：「志同道合、又各有想法，好矛盾的组合啊！」笔者就从这个矛盾点开始，带著大家进入个案故事。

这家企业其实已经成立6年多了，在这6年多的时间里，企业发起人经历了各种的艰难挫折，终于打造出具有雏形的上、中、下游产业链。「上游」：是将一种药食同源的高价值植物物种，经过多年的栽培、培育，终于从野生物种、不可量产状态变成可规模化种植、可以量产的状态。发起人将这些植株给到当地及周边的贫困农户，并包收生产出来的产品，令当地及周边的贫困农户脱贫致富，企业也成为了政府精准扶贫的龙头企业。

「中游」：企业通过包收回来的产品，进行了深加工，并不计成本的投入巨资，与科研机构一起对产品进行深度研发，终于研发并储备了大量可投入市场的科研成果。「下游」：基本上是「放羊」的状态，没有真正建立行销通路。

分享模式的经营优势

先说「志同道合」。原因一、三位合伙人对产品及市场前景是充满信心的；原因二、产品的销售直接影响到脱贫致富农户的生计问题，这是一种责任，不管再难，也要推广出去；原因三、因为产品的优质，对社会大众改善身体状况有著明显效果，大家觉得要推广出去；原因四、大部分资金都投放在上、中游产业链的打造，下游乏力，企业、农户都有生存的压力，不管再难，也要推广出去；原因五、产品的特性及传统下游通路的萎缩等原因，大家都觉得用分享模式／类直销模式是解决下游问题的必然之路。

笔者在此先小结一下：在中国，类似这种企业有很多。这些企业的领导者基本上对产品、对研发、对社会责任都是很执著的，前期发展的阶段都重兵投入到上中游的建设，忽略了下游管道的同步建设。当产品及研发成熟的时候，就开始面临资金短缺及下游不畅的问题。无可置疑的是，这些产品及科研成果都是具有相当的独特性及效果的。

人性及黏度的重要性

再谈谈「各有各想法」。首先，有的合伙人对分享模式的看法就是能快速见钱的模式，觉得只要手上有一些团队资源，就可以快速见到效果，市场团队是可以用钱买来的。而有的合伙人认为，自身产品是有优势的、有效果的，价格是市场可以接受的，忽略了消费力及价值的关系。再者，对于市场经营团队与公司、职业经理人与公司之间的关系看得过于简单化，忽略了人性的问题；对于市场投入，没有意识到先舍后得的逻辑关系。最后，对于经营的本质与法规之间的关系没有梳理清楚。

笔者在此又小结一下：中国市场之所以有今天的畸形发展，就是投资者们这种普遍的心态，认为分享模式就是快速见钱的模式，忽略了经营是需要积累的、忽略了价格与价值是需要根据市场的需求度来考量的，忽略了分享／直销／类直销模式中，人性及黏度的重要性。

市场团队、职业经理人与公司之间都是合作关系，如果涉及到买卖关系，这种的合作关系就不是一种长远发展的关系。中国直销立法到现今已经14年了，市场在发展，法规在滞后，但只要跟随著经营的本质，不管法规如何变化，企业都会立于不败之地。

产品的独特性与核心竞争力

分享到这里，相信朋友们已经知道「又是志同道合、又是各有想法」 的矛盾在哪里了。3位合伙人把这些矛盾点梳理清楚后，共识也就达成了。随之而来的「权健事件」，并没有让3位合伙人打退堂鼓，反而是更坚定了走分享模式的经营道路。

兵法有云：「知己知彼，百战而不殆」。市场的疲软，对于他们来说，正是切入的好时机。要经营一番事业，合伙人与企业核心人员的共识及坚定信念是非常重要的，这是企业迈向成功的核心。

分享／类直销／直销模式经营的本质，还是要看产品是否有独特性与核心竞争力。读者们可以思考一个问题，中国市场前三甲的W公司，就它们的产品，如果拿到现今阶段才开盘，是否有成功突围的机会呢？光靠模式及利益的捆绑，到头来终究是昙花一现，南柯一梦。

本期暂且分享到此，欲知后事如何，请待下回分享。