直销人为什么甘心努力付出？
Life is like a snowball.
The important thing is finding wet snow and a really long hill. ～Buffett
「人生就像滚雪球，你只要找到湿的雪，和很长的坡道，雪球就会越滚越大。」 ～巴菲特
说到篮球，随著詹姆士 ( LeBron James） 近些年来一夫当关的优异表现，全球篮球迷引发了到底是同样身穿 23 号球衣的「篮球大帝」麦可˙乔丹比较厉害，还是进化版的「小皇帝」詹姆士更能主宰NBA的争论，短期之内，恐怕难有共识。
但是说起投资，古今中外，除了「股神」华伦巴菲特（Warren Edward Buffett），应该不做第二人想。
1998 年，巴菲特在他的自传书《雪球》（The Snowball）里，提到个人投资成功的秘诀，他说：「人生就像滚雪球，你只要找到够湿的雪，和很长的坡道，雪球就会越滚越大。」在这个描述中，巴菲特把自己的成功归因于三件事：第一、生长在富强的美国；第二、承继了父母长寿的基因；第三，复利的威力。
其实，聪明的读者们，你们有没有发现，经营一个成功的直销事业，就好比巴菲特口中的滚雪球，只要待在一家对的公司，经营得够久，再加上组织可以年年成长茁壮，其倍增效益一样非常惊人。
组织文化为什么重要？
在上一期的杂志中，我提及直销事业成功的要件，除了自己投身的公司必须要能永续经营，论及个人，成功源自于动机强弱及恒毅力，论及团队，成功源自于是否身处良好组织文化的团队中。至于，什么是良好的组织文化，简单来说，就是树立愿景、确立核心价值，团结互助、发挥综效，还有永不间断的学习和行动，进而让身处其中的伙伴，即使经过时间付出，经营尝试，最后就算没有赚到大钱，依然无怨无悔，始终乐于分享，这个叫做好文化。
这一期，我想把焦点集中在直销组织文化为什么那么重要？而组织文化的内涵又是什么？
根据维基百科的定义，组织文化（Organizational Culture）指一个组织由其共有的价值观、仪式、符号、处事方式和信念等内化认同，表现出其特有的行为模式，可以观察到组织人员行为规律、工作的团体规范、组织信奉的主要价值、指导组织决策的哲学观念等等。
为什么「组织文化」在直销业界扮演如此重要角色？我简单举一个例子大家就清楚。
任何人力绩效的产出，大概不脱下列几个交换方式：第一、做固定工作、领固定薪水；第二、视业绩多寡换取奖金（即一般提及的业务，低底薪、高奖金）；第三、合伙，按照出资和贡献分配利益和承担风险；第四、自己当老板，独自承担胜负盈亏。
直销比较像是合伙经营
如果根据上面4种分类方式，大家觉得直销应该被归类在哪一类？
我个人认为是第三，合伙，只是，直销这个行业的合伙方式非常特别，通常一旦缴交了一次性的入会费，会员就可以成为公司「不出资的合伙人」。以我自己目前服务的公司为例，一旦伙伴缴交了1000元的会员加入费，就可以立刻成为公司正式的合伙人，其权利义务如下：
- 由公司负责产品研发及生产；
- 由公司负责业务据点的设立和员工的聘用；
- 由公司负责产品的成本、物流费用和相关售后服务；
- 由公司安排规划全国性的教育训练及讲师培训；
- 按照个人业绩多寡，往下（包含日后招募进来的新伙伴）领取所创造业绩50 ％的奖金；
- 公司若有亏损，完全不必负担；
- 退休之后，可以将此合伙经营权给自己指定的下一代继承。
这样一个「合伙人」的身分听起来无限美好，甚至于可以说是只赢不输，但是也会有一个先天的考验，就是人性，我把这个现象用「巴托比症候群」（Bartleby Syndrome）来加以解释。
直销人的巴托比症候群
什么是巴托比症候群？就是在没有立即性的威胁或是诱因下，一个劳力投入者会在工作或努力的过程中，突然质疑工作的本质或是正当性，对于所提出的要求都以「我宁愿不要」（I would prefer not to.）来回应，然后找到各式各样让自己不工作的理由。
对于一个投身直销事业的伙伴而言，身为一个不出资的合伙人，他既没有跟老板领取固定薪资，背负非做不可、时时被督促稽核的压力，又没有投资大量资金，不必面对「不成功就惨败」的威胁。偏偏直销这个行业的收入通常像是滚雪球，在累积的一开始，还看不到倍增的威力，于是很多人就会开始怀疑、怠惰，给了自己很多不作为的借口和理由；于是乎，很多人会笑称，经营直销，最大的优势，是具备弹性、没风险、没压力，最大的劣势，也是具备弹性、没风险、没压力。而化解巴托比症候群的最佳方案，就是正面赋予工作本身的核心价值，以组织文化来赶走人们藏身舒适圈的惰性。
试想：如果不是奠基在只有团队合作才能共同谋取成功的前提，一般人很难说服自己，为什么我今天明明没有邀约新人到会场，不但要乖乖坐在那里听重复听了108遍的OPP，还要点头微笑做笔记？如果没有强大的组织文化当后盾，提供自己家里当作家庭聚会场所的伙伴，根本就是给自己找麻烦；如果没有心存协助他人就是成就众人的意念当核心，一定有人会开始怀疑自己，怎么我好像学会越多东西，揽到身上的工作也越多？
或许有人会笑问作者：现在都已经什么时代了，空论组织文化会不会太老套？事实上，今日台湾的直销发展趋势，也的确是走向两个不同极端：一个是更多的利益导向，大家喜欢比较公司产品有多新颖、制度有多劲爆、行销活动有多频繁，还有网路平台有多创新；另一种则是回头去落实组织文化，和会员更多地沟通企业理念、团队价值，以及什么叫做「就算一时没赚到钱，还是可以乐在其中」的直销价值。
美国发行战时公债成功的策略
最后，我举美国在第二次世界大战期间，推出战时公债募集资金的例子做结论。
1941年底，日本偷袭珍珠港，美国决定加入同盟国阵营，和以德、日为主的轴心国对抗，他们必须面对的第一件事情，就是无论最后是输或赢，都必须支出庞大的军事费用。在无法预知战争规模和时间的前提下，美国政府决定推出战时公债，一方面减轻财政负担，另一方面也希望号召民众为战事效一己之力，并从这项投资获取少量的报酬（一张战时公债面额为75元，10年后持有者可以要回100元，平均年投资报酬率为3％）。
一开始，他们大量地利用报纸、广播和戏院推出广告，诉诸民众的爱国心，结果事与愿违，效果并不理想，后来赶快改变宣传策略，透过以人为主的面对面推广，结果成交比例大幅增加……
总计，这样的战时公债前后共发行了4次，成交比例如下：
方式
1943年4月
1943年9月
1944年1月
1944年6月
传统宣传策略
12％
18％
25％
22％
面对面推广
47％
59％
63％
66％
很清楚地，我们会发现：透过被动式的广告文宣，美国政府尽管花再多的行销预算、多管齐下，如果消费者忽略讯息、选择性认知，最后埋单的机率并不高；相反地，若由训练过的人员主动出击，面对面的沟通，一方面可以立即回应消费者产生的疑惑，并强化其正当性及背后的意义，数字会说话，平均有一半以上的受访者，愿意把钱从口袋里掏出来。
我相信，不管未来的网路有多发达，资讯有多么便捷，直销这种「有温度」的销售和推广模式，就算无法取代既有的连锁通路，撼动网路购物的规模，但是绝对还是会在未来的商业世界里占有一席之地。而组织文化，就是化解「巴托比症候群」、让直销从业人员虽看不见终点，却仍愿意卖力往前奔的最大关键。