专访如新集团总裁周由贤

南方甫‧方怡月 近年来，如新挟其特有的「可跨国计算奖金六代五个%」的奖励制度，在全球直销市场快速发展，并不断给直销界的龙头老大安丽公司带来压力。 不过，直到去(2003)年1月18日，如新才正式进入中国大陆市场。 如新在大陆之所以进展缓慢，除了1998年未能上榜为十家特许直销公司名单之外，更重要的是如新本身的长期测试与谨慎的态度。 事实上，正如所有有规模的国际性直销公司一样，如新很早就相中大陆市场，并且将之评估为具有全球如新最大市场潜力的地方。 只是在美国向来具有深厚政治渊源的如新总部高层(老布希，包威尔，奎尔等美国政坛深具影响力的名人，都与如新有深厚关系。)，对政治气候比较敏感，美国如新总部认为中国大陆仍属计划经济的市场环境，基本上与如新在全球采行的独特前卫制度可能会有许多无法避免的纠葛、冲突。 换句话说，如果想要在大陆市场成功发展，就必须为这块市场特有的政经与文化环境良身订做一套全新的规则。如有必要，如新在中国，甚至可以与世界如新脱轨，以一种甚至完全没有直销色彩的销售模式独立发展。 为了精准找到发展之道，如新于是开始了长达九年的测试期。 九年间，如新以购并、单点开店、连锁店舖等模式进行一连串各种规模不等的商业实验。并从实验过程中，慢慢摸索出一套属于中国式的新如新发展法则。 究竟如新是如何进行测试？又如何从中汲取经验？怎样在正式进军大陆市场第一年就取得了三亿人民币营业额的佳绩？ 在本次专访中，台湾如新集团总裁周由贤对于这段过程，有相当详细的说明。而对于未来，周由贤更是充满信心可以在最短的时间内将大陆市场变成全球如新的最大市场，市场产值将远远超过现今暂居首位的日本市场。 问：如新进军中国大陆的过程似乎相当谨慎，而且98年正式开业的第一家店好像首月的营业额只有8000人民币？能不能简单介绍一下如新在大陆市场初期发展的经验？ 答：大陆对直销一直是禁止的时候，虽然像安丽，玫琳凯，雅芳等大公司仍在大陆做的不错，如新仍按兵不动。 其实如新并购华茂时，华茂在大陆已有种植地、原料工厂，本身的R&D在大陆，它的科研基础则是以中国草本原料来做健康食品。 所以我们对于进入大陆市场，因为有鉴于大陆的法令还不清楚，市场环境也不明朗，所以如新的谨慎是必要的。 当时中国大陆官员把所有直销公司停止之后，因受到美国的压力，才开了一个窄门，也就是所谓455专案。并给予包括安丽，玫琳凯，雅芳在内的十家公司特许营业证，这些公司可以聘顾非你员工直销商来进行产品销售。但是这个特殊模式也不是直销，直销还是被不允许的。 如新当然很重视大陆市场，但基于谨慎，最早的时候，我们不能拿我们的正品牌去做试验。所以我们用一个叫做丝?的新品牌，最早(1999年12月16日)是在上海开了一家丝昂专卖店，试试看这样的模式是不是能被接受。另外在当地也并购了一家化工厂生产部份丝?的产品，在测试阶段，当然规模都不大。 直到后来有机会我们在广东并购了一家拥有30几家的连锁零售点的公司，如新才在南方展开了较大规模连锁零售测试。 连锁零售的方式跟任何所有我们在全世界其它国家的营业模式都不一样，我们也没有用所谓直销的奖金去聘顾业务员。 这就是我们在98之后所做的一些市场测试与评估的过程，并从中吸取了蛮多大陆市场的经验，我想这也是为什么我们在2003进入大陆的时候，我们就决定采取这样的一个模式。因为一连串的测试使我们从产品的开发到业务人员的教育训练、奖金，业务人员的聘雇、解雇，劳动合约再加上各种的保险等等，都知道应该怎么样来运作。 我们也开始了解要怎么来跟大陆的销售人员配合等等。也就是这样的一个背景，2003年才有三亿人民币的表现。 问：2003年如新在大陆100多家门市，共创造了三亿人民币的业绩，出色的表现，据说中国大陆的店舖经验还被引用到澳洲几个城市？ 答：是不是被引用到澳洲的城市，这一点我不太清楚；但我们这种店舖的方式，倒是很多直销公司跟进的。 因为在2003年我们用这样的一个模式，我们在一月份的时候，「同时」开了105家，可谓声势浩大，或者套具大陆媒体的说法叫做「轰轰烈烈」。到现在仍陆陆续续的增加中，最早的105家里面，主要以四省一市，江苏、浙江、福建、广东，加上上海市为布局重点。 我们公司登记在上海市，所以我们在大陆的正式名称叫如新上海，不是如新CHINA。 在我们正式成立100多家之后，包括比我们早进入大陆市场的直销公司也宣称他们增加多少多少的零售点，显示如新的大动作为市场带来了一种良性的竞争作用。因为我知道在这个之前，部分特许的直销公司是可以被允许聘顾非公司员工的业务员，而非公司员工的业务员一直向让中国大陆政府非常非常的紧张的变数，因为台湾的一些直销商在96年或者更早的时候，做了一些从大陆的角度来看就是不正当，敛财的工作，大陆当局杯弓蛇影的心理是可以理解的。 所以目前来讲，当然在大陆，有以美国、欧洲为主的外商之外，有一批台湾的公司，也有LOCAL(大陆本土)的公司。生态其实满复杂的，所以现在对目前整个法令会怎么样，有很多揣测，我认为有可能会先针对外商出一部法令，然后再针对本国人出另外一个规定的一个趋势。 问：如新在取得的店舖销售经验，会不会广泛改变如新在世界其他地区的直销模式？ 答：以全球如新的现况，我们在巴西也有店舖模式，但与大陆不太一样，在巴西的如新店舖是跟直销商配合，等于说是直销商的点，然后如新去挂牌，有点像克缇那样，那是巴西蛮特别的一个方式。 在其它的国家，我们目前并没有类似的情况。将来我们会不会往那个方向发展，目前我不认为会。 如果大陆的新法令并不是对我们在其它国家所营运的直销的方式有利的话，我们也不排除我们会继续用现在目前连锁门市的方式在大陆继续的发展。 至于在其他国家是否适用大陆模式，主要要考量实际效益。大陆模式对我们的成本很高，我们要聘雇五、六千个业务人员，有底薪，再加上类似我们的劳健保等等开销。在大陆这样薪资水平比较低的地方还可以，如果是像其它薪资较高的地方就会吃不消了。即使在大陆，数量增加太快的话，对如新来讲，负担也是很大。所以如新是否会在其它地方大规模COPY大陆的模式，至少目前没有这样的计划。 问：如新大陆市场的中长程评估为何？ 答：我们在第一(2003)年，可以说是蛮成功的，2004年(大中华区市场)的第一季和2003年的第一季，成长了78%。换句话说，我们预估今年跟去年比起来的成长有可能是2倍到3倍。对于这样的一个市场，我们公司很有信心，在五年之后，大陆有可能成为全世界如新最大的市场，目前预计2004年会成为日本之后的全球第二大市场。 我们对这个市场有很长远的规划： 第一、我们的美容保养产品，除了在地设厂之外，并尽量取用当地材料等等。 目前，我们知道化粧品MADE IN CHINA，在实质上可能有一流的国际水准，但在认知上，有很多国家当然还是会有一点点抗拒，尤其是东南亚国家。所以对这一部份来讲，我们需要一段时间，让MADE IN CHINA这个字样打出来，能够取得广泛的信任。以我们如新在中国大陆累积的生产经验来讲，我们已经可以在中国大陆生产世界一流品质的美容保养产品。世界上也有很多的公司现在在那边生产，只是MADE IN CHINA的接受度上面真的还需要一段时间。但这并没有阻碍我们在那里继续扩大设厂。除了可供应内需，也可以为亚洲、全球市场做准备。 二、健康食品上面，我们目前做了一个很大的投资，我们在湖州那里买下了一块很大的土地，准备在那里种植原料，在地设厂来制造健康食品，让如新能依照预定计划在2005年将健康食品上市。 问：既然已经透过店舖行销模式取得出色的成绩，那么大陆是否立法对直销有限度松绑，对如新在大陆的发展有没有影响？ 一个市场、一个品牌、一个形象、一个知名度，都需要一个很长的时间去建立一个品牌的忠诚度。用户觉得这个产品还不错，所以会继续用，会推荐给别人，所以这绝对不是三天两天可以出来，就此而言，我们反而愿意这样慢慢的成长。 然后我们做更多教育训练的工作，扎根的工作，我们希望大陆将来能有像如新在台湾的形象一样，大部分人谈到如新觉得这个产品不错。这种在台湾扎根的工作，我们做了很长的一段的时间，才有这样的成绩； 那么，在大陆，我个人也是这样来建议他们，我们不要用各种PROMOTION来达到业绩的目标，我宁可不要看到业绩如此快的成长。如新宁愿将基础工作打好，所以我们用同时开了105家来造势以后，我们并没有马上大量繁殖。我们在2003年1月开了105家，到现在也只开了115家而已。 进去如新每一家店舖的设计、格局、装潢，全部的员工训练都鲜明的一致性，都是公司负责投资规划的，这是我们跟其他人非常不同的地方。 对于我们未来在大陆的整个规划，我们当然期待法令的通过也能够让我们套用全世界那一套能够跨国计算奖金六代五个%多层次的发展模式。但是我们也不排除，基于配合大陆国情的法令，长期以目前的发展模式走下去。 关于大陆立法，根据我这样的接触，我有深深的感受： 一，他们有大陆自己的时间表，大约在今年的十月或十一月，这个法会出来。 从去年年底到今年，大陆就成立了一个很大的专案小组在各个国家搜集情报、法规跟实务经验作为内部研究资料，然后进行跨部会汇整草拟条文等工作。 二，现在看来，这个法可能倾向于核准制，而不是报备制。也就是说业者一定要所有的营运规章，产品价钱，奖励制度全部送到主管机关审核。官方根据业者的申设资料，除了可以要求修改外，还可以防微杜渐于事前。 三，可能还是会有一个配额的数量，比方全国不能超200个或者100个。在中国大陆计划经济里面，他们的想法是，该管的时候，一定要负责任，这个责任是什么呢？今天如果某公司生产的太多，供应太多，就会造成物资过剩，就会破坏市场价钱，然后用很低的价钱去卖，结果就会导致市场混乱！ 举例来说，大陆每一个省，每一个市都有脚踏车工厂，而且脚踏车工厂是根据去年这个地方这个省、市需要多少辆脚踏车，再决定生产数量。这与一般是由市场去决定价钱，去决定数量，市场去决定需要什么有很大的差异。仍属计划经济体质的中国大陆，对于放任的市场决定法则并不放心，担心就会做一些限制，为了防止市场过于膨胀，物质过剩，进而导致市场秩序问题。在这样的一个考量下，这就是我认为大陆仍会采行数量上限管制的主因。 问：台湾如新跟大陆如新目前，或可见的将来彼此的关系是什么？ 目前台湾如新和大陆如新是完全分开独立的，整个公司财务各方面都是独立的。但是在整个管理来说，我们目前把香港、台湾、澳门还有中国大陆，一起叫做大中华区。所以我们在经营管理方面，不管是就地缘，不管是人种文化语言各种的一个考量，大中华区的概念都是一个很好的整合管理方向。 至于在整个业务的发展方面，因为在台湾、香港已经有十二、三年的经验，所以我们也培育出来了很多很资深很有经验的业务人员，这些业务人员对于在市场上销售方面，对于公司的认同和各方面已经有深刻准确的认识，所以这些人是到大陆去做教育训练工作很重要的先锋步队。事实上在大陆很多的第一批业务人员，都是经过我们台湾的领导人去做教育训练培训工作。 在大陆以外，如新的奖金是全球化的，意思就是说，今天你如果加入如新任何一个国家，你就拥有全世界多个国家去从事如新事业的机会。台湾的直销商，在日本或韩国、香港所有的营业额，都可以合并到你的直销线来计算 但是目前如新大陆所有的业绩跟其它国家的业绩是脱钩的。 如新在大陆所有的业绩有三项与世界其他地区如新脱钩的特点：第一，大陆所有的业绩你不可以做为你整个合并计算业绩奖金的基础。第二，不可以做为晋升的业绩。第三，大陆的业绩没有根据我们全世界所通行的六代五个%这样的业绩来计算。 虽然奖金脱钩，但教育训练由台湾来提供，包括我们所有很多的优秀的员工，台湾支援大陆、甚至直接派到大陆去。基于种族文化语言等共通性以及各项成功的经验，台湾在支援协助大陆如新的过程中，都可以扮演相当多元而且有弹性的角色。比如一个业务资深经理，可以从台湾调到新加坡之后，再从新加坡总经理被调任大中华区的营运副总裁的工作。 此外，我们的文宣部门，公关部门，法务部门，会计部门，电脑部门等几乎是全面性的对大陆支援，所以如新台湾和大陆的关系非常密切，密切在员工之间互相的支援，营业人员的教育训练，业务发展的资源整合，整个公司的管理在大中华这样的一个组织架构下会逐渐走向单一化。 问：直销商应该如何看待大陆市场，对新法有什么期待？ 台湾是一个非常出口导向的地方。这块弹丸之地，有机会就向外发展是必然的，其实在大陆市场之前，很多人已先后到过新加坡、马来西亚、泰国，甚至于非律宾，积极的发展。现在，在大陆市场的光环照耀底下，以前「分进」到海外诸国的人，有志一同的有准备「合击」到大陆市场。 当然我们希望新的立法可以让参与其中的直销公司依照既有的制度运作，如果新法并不是那么理想，至少大陆仍旧是直销商充满机会的腹地。这样的一个事实，现在我们看到它正在发生，而可以预见的未来，将会有更多更多的台湾伙伴，趁著大陆市场的蓬勃发展，拥有一个很好的直销事业。 （出处/直销世纪杂志第137期，2004/05/1）