逆势超作　雪中送炭　天狮抓得住全球商机

南方甫 继去(2006)年7月来台与台塑集团长庚生技洽谈合作事宜之后，天狮集团李金元总裁于今(2007)年元月21日第二次来台，参加27日天狮集团环太区总部进驻台北101大楼的剪彩。 元月23日，李金元在两日的东部及垦丁旅游之后，于下榻的台北亚太会馆接受本刊采访，在访谈中李金元详述天狮逆势操作走向国际，并成功在全球105个国家布建近两百个市场的经验。 以下是此次访谈内容 问：天狮能够快速布建全球市场的原因可能有很多，在这里能不能请李总裁谈一谈其中最主要的三个核心？ 答：天狮全球化最主要的三个核心我想第一个就是诚信，这一点至关重要。其实天狮之所以要全球化，最主要的就是我在1998年中国禁传(禁止直销)之后，有感于自己对营销队伍(直销体系)的责任。因此，我决定透过走向全球的做法，来帮助营销队伍延续他们的价值。如果不是基于这份诚信，我当时收起来不做，老实说也可以一生无虞了。第二个核心是选对人作对事，透过本土化与专业化的选人标准，天狮可以在每一个市场获得更有利的经营条件。第三个核心则是适应每一个国家的环境、法规及文化。唯有深入了解与适应这些当地的生存条件，才有机会进行生存竞争与扩大发展。 问：根据您带领天狮全球化的经验，能否简单分析世界上几个主要区域市场的特质与天狮的发展战略？比如北美市场、俄罗斯及东欧市场、非洲市场等等。 答：北美市场的关键就是产品、诚信及建立良好的系统。另外，在北美地区这种成熟、先进的市场，怎样与现代化工具结合以及个性化的服务也都显得比其他市场来的重要。例如运用电子商务就是一项不可或缺的现代化工具；而所谓的个性化服务，就市要更贴近分众市场、社群甚至个人的消费需求心理，先进地区的消费者对于这种贴心感的要求远比开发中市场高出许多。 问：俄罗斯及东欧市场呢？我们知道这是天狮全球化过程中相当引人瞩目的地区市场。 答：天狮进去俄罗斯跟东欧这些市场的时候，她们的经济正好跌落谷底，也就是说她们非常需要商业与商品。可是，大多数国外的企业却在这时候抽腿，只有天狮在这个时候进去，当时许多企业抽腿所产生的雪上加霜的残酷现实，更能烘托出天狮进场的「雪中送炭」。由于这种雪中送炭的温暖，使得天狮在俄罗斯及东欧市场特别具有凝聚力，而这里的天狮人也更有战斗力。经过十年的转变，俄罗斯、东欧的经济现在已经回春了，但是当那些在谷底抽腿的人重返俄罗斯东欧市场，已经无法利用雪中送炭的温暖，像天狮一样迅速营造凝聚力与战斗力了。 问：非洲市场呢？在一般的看法里，非洲好像很难成为一个可以赚钱的市场，不过天狮似乎在非洲也有很高的业绩？ 答：进入非洲市场进入俄罗斯、东欧市场的道理是一样的，简单的说还是一种雪中送炭，当时欧美国家对非洲都不重视，顶多在南非的约翰尼斯堡或开普敦有一些商业活动。但是天狮则同时在整个非洲同步布局，其中除了南非外，也包括完全不被人看在眼里的西非、北非与东非。由于大家都不重视，只有天狮全面布局，所以天狮在这些市场不只赢得商机，也赢得广泛的人脉及高度的信任，现在有些非洲国家的产品进口，还要先透过天狮协助认证；而在许多国家中，总统夫人也具有天狮人的身分。在这里要特别提出来的就是，非洲绝非一般人印象中的全然赤贫，比方说，天狮派驻非洲的干部，大都是住在使馆区，有庭园别墅还有游泳池。 问：刚才您提到，1998年中国禁传时，您基于替营销队伍找出路的思维决定走向国际；不过，走向国际一般多是开好一个市场再开另外一个市场，是什么样的判断让您进行各个市场同步布局？ 答：因为一个一个试太慢了，所以我提出来「以网带店，以店带网」的观念，派出很多人到国际上去开市场。虽然同步开拓市场并不全然都会成功，有些很快成功，有些较慢成功，有些也会吃败仗。但是，用大有斩获的市场来支撑较慢成功的市场，用成功的市场(含快速与较慢成功的市场)，可以弥补吃败仗市场的损失。这十年下来，在这种「以网带店，以店带网」，各个市场相互支撑的落实之下，天狮集团乃能够快速发展成为一个在105个国家近200个市场的全球性集团。这就是我的逆向思维。一般的顺向思维是，为了避免亏钱，一切都要先有完善的规划，最好先做好一个市场再把这个已经证明可以成功的模式复制到下一个新市场去，这样做最为稳妥安全。不过我的看法则是，快速才能安全，快能吃慢，速度决定成败。严格来讲，为了周详、稳妥及安全而拉长准备时间，在廿一世纪来说，反而很可能是一种毁灭。天狮大量投入全球市场的布局，有时后难免流血，但是因为速度够快，所以很快就能够造血来补充已经流失的血液。 问：距离上次访台，才不过短短几个月，在全球一百多个国家及市场中，台湾市场的地位如何，为什么要投入大笔经费在台北101启用环太市场总部？ 答：环太平洋市场是我们天狮去年一个重要的决策，而选择台北101当作环太市场总部就跟我一再强调的「选对人、作对事」的观念是一致的，选对了，做对了就会成功。我认为台湾从人文、人才的条件来看都很出色，所以值得以台湾为中心投下巨大资本来加强环太平洋的运作，不论如何也要把环太市场建构起来。我的看法是，要快速把足够的支撑点建立起来，例如除了台北101总部之外，台中、高雄也要开设直营店，另外还要有上百个副都心的卫星店，有了足够的旗舰与卫星店的相互支撑，才能够确保投资的成功。大量投资也许会被视为冒险，但是我绝非冒险家，我只是把速度加快，把战线缩短，所谓长痛不如短痛，这样除了避免慢性失血遭致毁灭的危险外，也可以带给直销商更大的信心与战斗力，并且可能更快见到成果。 问：上一个十年已经过去，天狮的下一个十年有什么样的新战略可以稳固并扩大过去已经取得的全球化成就呢？ 答：下一个主要战略就是超市(百亮超市 Banner Store)，天津的旗舰店即将于2月28日开幕，至今年年底，在中国北方预计会开设50家超市。而且，不只在中国，在全球天狮市场的超市也都已按照进度紧锣密鼓的建构中，俄罗斯、乌克兰、土耳其、非洲、美州以及东南亚的印尼、越南乃至缅甸，大多数的地区都已进入实质的装潢阶段了。 天狮超市的概念不可讳言为源自于沃尔玛、家乐福在零售上的强势。不过天狮超市基本上与沃尔玛、家乐福有所不同，最主要不同是，沃尔玛与家乐福在全球的覆盖率其实并不多，但是天狮将超市将会覆盖到105个国家，而且在这105个国家中，我们已经拥有报检、物流等完善的基础，这些基础是经营超市成败至关重要的条件。 或者也可以这样说，天狮超市初期将会在沃尔玛没有去过的国家或地区快速覆盖，我们把这个概念叫做远离沃尔玛。而等到一定进展之后，我们将会紧临沃尔玛，然后就是对门沃尔玛，跟沃尔玛面对面，硬碰硬，直接挑战零售巨擘的龙头地位。 天狮超市正式的名称叫做百亮超市(Banner Store)，我们预计在2010年在全球105个国家中将百亮超市发展到三到四千个点的规模，到时候，与沃尔玛对门竞争才真正叫做争霸全球，因为「沃尔玛卖的我们都可以卖，沃尔玛没有卖的，我们也可以卖。」 在访谈最后，李金元表示，虽然过去东欧、俄罗斯、非洲那种经济寒冬已经不再，用过去那一套雪中送炭的模式想要在上述地区市场中赢得如天狮一样的信赖并不容易。不过，在他的逆势思维中，其实雪中送炭的机会很多，方法也随时机改变而不同。此次百亮超市的战略，事实上也就是在不同时机中创造另外一种雪中送炭。因为沃尔玛、家乐福不会到较落后的地区开店，但是，这些被视为较落后的地区难道就不需要沃尔玛与家乐福吗？因此，百亮超市正好可以在「落后地区」人们对民生与健康强烈需求的情况下，产生另外一种雪中送炭的温暖。 （出处/直销世纪杂志第169期，2007/01/1）