天狮集团副总裁白萍专访

南方甫 在天狮集团经营团队中，有许多副总裁各司其职，集团副总裁白萍扮演著极为吃重的角色，这一位在领导核心中唯一的女性，负责天狮集团的全球人力资源布局以及集团慈善事业。 在李金元「用对人、做对事」的要求下，人力资源肩负著每一次新战场胜负的关键，因为不论李金元再出色的创新思维、经营团队再专业的计划，如果没有找对人做对事，执行过程中都可能会大打折扣。而慈善工作不只要替天狮建立更鲜明的形象，更要真正做到「把钱用在刀口上」的最高效益。 7月21日上午，白萍在台北亚太会馆接受本刊专访，细述如何掌握并准确执行每一次新任务时表示：「跟著李总裁这么多年，每一次李总裁有新想法的时候，其实我们还是会有不解之处，唯一的办法就是向李总裁当面问清楚，并要确实理解掌握李总裁的每一个创新思维，才能扮演好调兵遣将的角色，成功的执行任务。」 以下是白萍的采访记要： 找对人做对事，征战全球版图 记者(以下简称记)：李金元总裁一向主张找对人做对事，您如何协助李总裁找对人做对事，征战全球市场？ 白萍(以下简称白)： 多年来，各种大风大浪的考验，让我们对于李总裁的判断、果敢与抉择魅力更加信服，也愿意真心追随他一起奋斗。 在关键时刻，我们这些高管干部从我们的角度进行理解的时候，也会产生生疑虑，这种情况下，对于李总裁的信赖与一起奋斗的信念会使我们敞开心胸跟他对谈，取得进一步理解之后，我们不止要相信他的新构想新计划，更要站在第一线去加以执行。 大多数时候，李总裁的想法跟脚步真的很快，以我人力资源部署任务来说，在他提出一个策略思想的时候，就更需要快速找到相对应的专业人才，才能在「找对人、作对事」的原则底下精准执行新任务。 有些时候，天狮所有员工也可以帮上大忙，他们平时是天狮的宣传员，在任务出现时则成了天狮的猎头员，有很多全新任务的重要专业人才，其实是透过天狮员工的情报招聘而来的。 当然，我们找到的到底是不是一个适才适用的人才，还是需要一套客观的考核评量标准，这套科学量化的标准才是可靠的「火眼金睛」。 而当我们透过情报、经过考核认定一个人才之后，我们整个团队就会把这个人才当做一颗种子，把它放到天狮园地的土里，给它浇水、施肥，当这一个人才了解、认同、适应、融入天狮之后，很快就会成长成为一棵栋梁之材。 一年多以前，我开始负责整个集团的「全球人力资源中心」。李总裁把这个重大任务交给我，可能是我有机会离李总比较近，比较能理解他的想法，也能够比较快跟上集团的全球人才战略布局吧。 在接下任务之后，我把全球人才布局分为几个区域，进行区域觅才与储备。 以亚洲区为例，我将台湾、新加坡归为两处主要区域，而像马来西亚、印尼则是辅助区域。 我的考量是，台湾不论在直销业或直销以外的企业，人才环境成熟，也有良好的培育环境，未来绝对是天狮在亚洲区乃至世界布局重要的的人才来源；而新加坡在物流方面、金融方面的人才，对于天狮全球市场的发展也将会是重要的支柱。 当然，不论是台湾或新加坡，语言文化的高度相容性也是我将两地列为主要储备区域的重要因素。我在亚洲区这样的布局划分，也获得了总部的高度认同与支持。 其次例如欧洲区域，不论德国、英国、法国，这些先进国家市场显然有著比较高的战略高度，他们有严谨的法律、专业化程度高，公民责任感强，这些条件都使得我们在欧洲的人力资源布局与其他地区大不相同。 在这些地区，我们特别强调在地化，我们尽可能让整个团队都是熟悉当地文化与环境的本地高端人才。 常常有人问我，欧洲地区的高端人才为什么会进入天狮集团服务？我想，这是天狮建立的商誉、天狮的发展性吸引了他们；而东方精神、文化、特质对欧洲人的魅力也可能是天狮得以找到欧洲出色人才的原因。 掌握新思维新策略 记：根据您的经验，李总裁自创立天狮十一年来，有哪些新思维新策略？而您又要如何了解掌握这些新思维新策略，使他们能够实现？ 白：李总裁常常会有让人意想不到的想法，而且，一旦他洞见出其中的价值，他就会非常坚持。有些想法在还没完熟之前，他并不会特别要求我们，我们以为他已经放弃；但是其实不然，一旦想法成为一个更具体更有说服力的思维之后，他就会再度提出，并且用他与生俱来的销售员特质，向我们销售「思维」，然后从资金、人才、市场等方面全面启动落实新思维的力量。这些年来，李总裁的新思维很多，在这里我只能就资金流的思维、全球化思维、新超市思维简单举例说明。 一、资金流思维 1995年，李总裁向同仁提出经营直销事业的想法时，绝大多数的主管们都无法认同，质疑、排斥的声浪此起彼落。 做传统做得好好的，也缴了不少学费，因此，大家总认为「能不冒险就不冒险」。 不过，李总裁对于转战直销领域的想法却很坚定，最主要考量是，传统事业的三角债是所有企业面临的一个很大难题，尤其是在中国的民营企业，三角贸易的资金风险特别高。 「要解决民营企业资金与销售风险最好的方法就是要有一个好的通路，有了好通路，就能创造资金流动，有资金流动，事业就会活络起来。」在面对各种质疑、排斥及反对声音时，李总裁总是不厌其烦的抱持著这种「唯有活化资金流，企业才能动起来」的主张与主管们沟通，他还不断强调：「只有走在前面的企业，才能够大起来。」 终于，质疑、排斥跟反对的声音渐渐转为一种「转战直销、掌握通路」的共识。 不过，建立共识并不代表就能够立刻走向稳定的发展，特别是，集团内包括李总裁人及主要领导主管都没有任何直销经验，因此，他自己带头先参加各种直销课程，然后又带领团队出门去学习。 经过一系列课程洗礼之后，大多数原本可能只是空有共识却有些茫然的人，开始产生了很大的转变，并且对于转战直销战场充满信心。 二、全球化思维 1990年代，全世界的眼光几乎都集中在大陆市场，所有外资都想进入中国大陆分得一块大饼。 不过，就在全球主要企业都想近军大陆时，李总裁却在1998年启动了走出中国大陆的全球化布局。 事过境迁，多数人都以不得不然的看法来看待天狮走向全球的步伐，大家都认为，1998年大陆官方一刀切的做法，限缩了中国大陆的直销市场，天狮才被迫走向全球市场。 事实上，李总裁本来就有全球化的想法，他的认知是，跨国企业纷纷进军中国，是因为他们的总部不在大陆。而天狮的总部在中国大陆，所以走向大陆以外的市场就像外资企业走进中国市场一样的道理，只是一刀切激化了李总裁的理念，并且使全球化的脚步提前落实。 走向国际市场需要投注相当大的资金才能确保管理与后勤的效率，在这一点上面，李总裁说过一句话，而这句话也正是为什么天狮得以在短短不到十年之间，成功拓展出全球190多个市场庞大版图的最佳注脚。李总裁是这样说的：「钱存起来干什么？钱就是要拿来投资在需要投资的地方。」 三、新渠道(新超市)思维 2002年，李总裁第一次提到了一个在既有的会员基础上建构一个具有零售功能的超市构想。 当时，可能是连李总裁本人也还只是在酝酿发篁的阶段，大部分人都有听没有懂，并未认真面对。而李总裁也没有强力要求什么，直到两年后，他再度提出「超市」构想，我们这些主管们才知道这一次超市的想法，李总裁不但没放弃，而且越来越认真了。 碰到这种情况，老主管们唯一的办法就是直接面对，就算被骂木脑袋，也要与总裁当面沟通清楚。一次讲不清，就分两次；两次再不了解，就继续第三次沟通。 透过沟通，我终于能够理解超市构想的根本精神：「传统上，直销是一种一对一的邀约，但是，新超市却是一对一个家庭、一个社会的邀约。天狮除了要覆盖全球市场之外，更要进一步扩大社会的邀约面向。」 所谓新超市，最重要的除了具有一般认知上的零售功能之外，更多了传统超市所没有的「邀约功能」，重点不单可以让社会大众消费，还可以从消费满意、信赖之中产生更全面的邀约力量。 善行义举，发乎于个性 记：天狮在李总裁的领导下，对于慈善方面的工作似乎特别积极，您如何看待、参与天狮的慈善事业业？ 白：天狮积极投入慈善事业，简单而言，就是李总裁的个性使然。早在天狮创立早期，那时候每一分钱对天狮的发展都很重要，可是李总裁却坚持捐出了八百多万人民币回家乡兴学、修路。 至今，天狮集团用在慈善事业的金额，总计已超过了8.6亿人民币。 事实上，在李总裁看来，慈善应该在生活的每一刻中进行。为了让所有天狮同仁随时随地体会时时慈善的重要性，天狮在公司内设有许多的零钱捐助箱，透过随时随地、聚沙成塔的「小行动」，唤起每一个天狮人内在的善性。 李总裁常常说：「住在大城市的人，吃一顿一两百元的大餐好像没什么；可是，这一两百元在乡下可能会是一个孩子上学的一笔大钱。」 也就是李总裁这一种对弱势的关注与人溺己溺的性格，天狮在慈善方面的工作才会变成一种自然的、重点的企业使命。 不过，天狮对于慈善事业绝非「给了钱了事」那种方式，天狮的的慈善事业，里子远比面子更重要。因为我们在做每一个慈善工作之前，都会进行详细的事前评估，比如捐建学校之前，我们要先了解是不是有长期的师资来源；否则，捐建完成的学校最后很可能名存实亡，甚至被挪作根本与教育无关的其他用途。天狮的慈善事业不只在先前的评估中避免掉不必要的浪费；而且，评估确认之后，我们还会就后续的执行进行一定程度考核。所以，天狮目前所捐建的大约一百间学校，数量不是最多，但是却很有成果。 这一次，我有机会跟李总裁一起拜会台塑集团，我发现，王老(台塑前董事长王永庆)计划在大陆兴建10,000间明德小学的心愿，特别令人感佩。而这也显示出不论是王老或李总，作为一位对社会有使命感的企业领导人，都有著一种发乎内心的慈善性格。我想，这也是天狮与台塑集团在这一次策略联盟的合作中，为什么双方常常会感到于我心有戚戚焉的原因。 （出处/直销世纪杂志第164期，2006/08/1）