本土直销八连冠　陈武刚畅谈克缇行销创意与组织伦理

1989年3月，克缇国际事业集团总公司正式成立。当时，很少有人看好这一家本土公司，有些人不了解什么是三销合一，当然，能够深入了解董事长陈武刚创办克缇所胸怀的梦想的人也就少之又少了。 不过，透过三销合一，克缇的发展却让很多人跌破眼镜。至1991年，克缇已大致完成东南亚市场的布局，并在1994年正式进军大陆，成立广州克缇分公司。 此后，从1995年起，克缇公司及陈武刚个人，即不断获得各类商品与企业奖项，包括「风云商品」、「风云企业」、「风云人物」、「商品金爵奖」、「名人金爵奖」等。 克缇公司并于1997年6月正式登上台湾「本土直销龙头」，同时也挤进了500大服务业之列。 大者恒大 至今，克缇公司已连续八年蝉连本土直销冠军，并以73亿的业绩，第三次抢下台湾直销界龙头宝座。 事实上，克缇不只在直销界表现亮眼，在500大服务业中的窜升速度更是惊人。根据今年五月一日出刊的的第298期《天下》杂志和五月十日出刊的的第859期《商业周刊》统计，在2003年台湾500大服务业中，克缇营收成长四十六%，排名推进到第一百二十四(天下)和一百二十三名(商周)，大幅上升三十三名。 若就行业别排名，克缇在百货批发零售业中，也从去年的第二十二名进至第十八名，已然进入台湾前二十大行销通路的领先群。 大者恒大，现在，不只陈武刚个人相信，所有克缇人也都相信，克缇时代是可以创造出来的，克缇时代已经正式来临了。 谈到克缇的成功，陈武刚与其是一个直销公司的创办者与经营者，不如说更像是一位企业的领导人。 「在追求永续经营的过程中，用心的企业领导人自然就会知道如何去芜存菁，然后有经营上的创意。」陈武刚说：「想要赢别人，就不能跟在别人后面跑，克缇当时的三销合一，经过时间的考验，证明这个创意是成功的。」 不过，正当很多人羡慕克缇的三销合一概念，并纷纷祭出复合通路的时候，陈武刚却说，克缇的三销合一模式，已经完成了阶段性的任务。现在的克缇，事实上是一种单纯的直销，就像卖香肠的小贩一样，「自己灌、自己卖」。当然，年营业额73亿元的克缇，比起香肠小贩自产、自销的简单概念有很多更复杂的延伸，包括研发、生产、销售及服务四大流程都有很大的学问。 如何扣紧著四个重要环节，决定克缇公司发展。截至目前为止，克缇公司在这四方面显然都能精准掌握，一再创造佳绩与话题。 克缇的成功总体上是属于团队的努力，不过，陈武刚的个人风格，却一直是各界瞩目的焦点。 霸气是一般人对陈武刚的认知；不过，今年的两次访谈，陈武刚给人一种与一般印象相当不同的细腻。 不论霸气或细腻，陈武刚对于纪律或伦理的要求应该是公认的事实吧。而且，要求别人之前，他一定会先从自己做起。 从不迟到 「十七年来，我从没有迟到过。」陈武刚说：「所以，我们克缇的经销商也都要有准时的习惯，你可能不相信，一万多人的集会，可以做到没有人迟到这样的事。但是，克缇却做到了这一点。在克缇，堵车、意外，或者其他任何因素，做为迟到的理由都不会被接受。」 克缇公司的成功，除了伦理秩序，还包括了诸如永续理念、核心精神、经营策略等等重要因素。 本期，台湾直销三雄争霸系列，将与克缇国际事业集团董事长陈武刚来谈一谈克缇的成功之道与争霸策略。 以下是访谈记要。 问：克缇在直销业界是一个特别的公司，三销合一的做法更在2003年创造了73亿的营业额，陈董事长当初为什么会有这种复合通路的构想，又为什么可以操作得这样成功？ 答：其实，三销合一是一个阶段性使命，一段时间之后，就会有另外一个阶段使命出来。 当初采用三销合一，是为了让消费者认同与信赖。 早年大家都很认同也能够信赖大同的产品，就是因为大同公司的经销服务据点多。克缇一开始不能够建立这么坚实的服务网络，所以必须采取三销合一的经营模式来取得认同与信赖。 不过，当我们陆续架构完成各地的发货中心之后，三销合一的任务也就完成了。目前已有35个发货中心，而且尚在增加之中，有了此绵密的发货中心，克缇已经迈向「单纯直销」这个新的阶段。 三销阶段与单纯直销阶段最大的不同在于服务，事实上，我们的发货中心也就是我们的服务网络。较诸成立初期的服务，现在发货中心所提供的服务将更专业、体贴、细腻，也更有一致性。 环境改变，企业本身局面改变，阶段性的策略也要随之作改变。企业领导人在追求永续经营的过程中，必须学会掌握时势，去芜存菁；然后提出经营的创意。想赢，就不能跟在后面跑。就这点而言，三销合一的创意是成功的，三销合一或许已经功成身退。但是，在上一个阶段，它的创意确实替克缇打下稳固的基石。 崇拜不如尊敬 问：偶像崇拜与热情激励带有若干天赋色彩，就您的实际经验来看，这两者能否复制与传承？除了您本身已成功塑造在经销商心目中的特殊形象外，是否已有杰出的分身可以替您操作并充分传达您的理念？ 答：崇拜，不论何种型态，那些都是假的。一个企业领导人真正要做的，被尊敬才是最重要的。 看看王永庆，有多少人尊敬他。王永庆被人尊敬，主要就事他能把企业经营的好，养活了几万个家庭。其次如吴火狮、蔡万霖等白手起搭的企业前辈，也不是因为财富而被尊敬，而是因为他们企业做得好，让员工生活安康，然后为社会的安定尽了一份力量。 我认为，企业的规模与发展也许可以传承，但是前述那种被人尊敬的创业者特殊地位，有一定程度的唯一性，只能属于创业者。创业者被尊敬的荣耀或许不能传承，但也不能说经理人或经销商就没有被尊敬的机会。 在直销界，很多人喜欢搞崇拜，大多数人也都知道那是错误的，明知故犯，岂不就是投机吗？这样一定会吃到苦果的。 如果把搞崇拜的投机心态，转换成赢取尊敬的务实经营，一个经销商，也是可以做到被人广泛尊敬。 问：克缇的组织凝聚力在直销界里备受瞩目，有人说陈董事长善于掌握群众的集体意识，并加以进行正面引导与发挥，能不能谈一谈有关克缇的组织运作特点？ 答：很多人把凝聚力讲得很玄，用很多专业的心理或行为学说术语。我的看法不是这样，我认为，而且事实上也是这样，人都很聪明，有什么可以创造优质生活条件的人事物，都会产生吸引与凝聚力量。 在克缇，我可以简单把凝聚量分称四个部份，第一是产品好；第二是让克缇人能够赚到钱过好日子。比方上班可以赚四万，做克缇可赚七万或更多，这个实质收入的落差就是最大的凝聚力；第三，有分享、有力量；第四，公司有方向，有文化，更有永续经营的决心。 在组织方面，我认为克缇能够做得很好，主要是建立在伦理秩序上面。 多年以来，克缇没有传过桃色事件，每个家庭都是美满幸福。这是因为克缇人会把在克缇环境中所吸收到的伦理价值，带回家里并落实到亲人之间的互动上。 检视伦理价值在克缇人心目中是否真正落实，可以从大型集会上看出来，我们经常会有上万人的大型集会活动，每一个人都会准时，没有人会迟到。 经由伦理价值的建构落实，就可以影响到很多重大的结果。 比方，17年来，共有90%的元老级经销商一直与克缇共同成长；另外走掉的那10%，主要是因为当年克缇为符合公平会规定修改制度一时不能适应而选择离开的。除了有赚，伦理价值对生活的正面影响，应该是17年后仍有高达九成的元老经销商继续将生活与梦想寄托给克缇的最主要原因。 问：请问克缇在产品面、制度面对于经销商最有利的特色是什么？经销商为什么要选择克缇作为自己的事业？ 答：有新的经营者，都知道产品最重要。克缇在本土直销独领风骚，并挤进百货通路前20大，好产品是不可或缺的因素。 好产品最重要的条件就是要有前瞻性，更简单的说就是要有消费需求。消费者有有没有需求，有没有用？ 国际化的挑战 在直销界，很多人炒短线，用炒作的手法来带动消费需求。如果直销公司在产品上面不讲真话，只是一味的炒作产品，那就是替自己设下了陷阱，因为把产品神话，就一定或落到神话破灭的境地。 克缇在开发产品上面，第一件事就是要提案或研发单位先讲真话：「到底产品有没有用？」，「消费者有没有需要？」如果两者都有肯定的答案，接下来就要考虑产品的寿命期限。比如说一条水管吧，三十年前的水管跟现在的水管并没有太大的差别，像水管这种东西，就符合了有用、有需求而且产品寿命期限长这些条件。 在竞争激烈的时代，很多人只是跟著流行，现在哪些产品热就开发哪些产品。这一点克缇的做法完全不同，克缇的所有研发，都把眼光放在十几年后。 为什么呢？因为经验告诉我们，16年前克缇推出的产品，现在还在热卖，业绩还在成长。 问：很多人对直销的解读都不太一样，您已经蝉联多年本土直销冠军，依照柜公司的算法，也三度拿下台湾直销龙头，您是否可以为直销公司与直销商之间的关系下个简单的定义？ 答：直销公司，是为很多人在财务分配、做服务，然后赚取刚刚好的利润。 在微利时代，公司方面已经逐渐将利润的部分转移到生产这个环节，销售的利润则尽量留给经销商。 问：每一个成功者的奋斗过程，总是会不断面临新的挑战，克缇在未来比较需要费心的挑战是什么？ 答：最重大的挑战应该是我自己。 虽然16、7年来，经营团队业已形成，我也可以选择退休。但是，我总觉得还做的不够，因为我还必须带领克缇从台湾走出去。所以，我要如何带领克缇尽速迈向国际化目标就是最大挑战。 （出处/直销世纪杂志第144期，2004/12/1）