六位老总分享多元通路致胜心法

而直销公司在成功的另一面，是否也有一段不为人知的过往呢？本土化公司与跨国性公司，两个不同立足点的公司，在面对多元化通路竞争的挑战时，又该如何自处呢？直销世纪杂志将透过以下的文章，为各位读者心中的疑问作一详尽的解答。 内文： 世界知名企管人士安迪葛洛夫在《十倍速时代》一书中，剖析当今社会是一个成功和失败都以10倍速进行的时代，而网际网路快速发展，让世界既延伸又拉近，既垂直又水平，既协力又竞争，任何经营者认为可能的机会，在上一秒钟可能是契机；但，如果慢了一秒钟做出决策，契机可能会以十倍的速度转变成危机。 直销，这个在台湾深耕数十年的产业，这些年来面临各式各样的冲击与挑战，包括网路购物渐为消费者接受、Shopping mall数量暴增、电视购物日趋成熟等，这些消费管道的竞争力与直销相比皆不惶相让，其中网路购物的便利性，更是吸引许多年轻一辈的认同感，而其隐藏的商机究竟有多庞大，至今仍无法估计。 但回到原点来看，为何直销在面对这样极具竞争力、全面加速竞争的经济体系中，至今依旧能继续经营下去？或许有人会回答说，直销靠著直销商广大的人脉，无孔不入的推销自家产品，可以让亲朋好友无法拒绝，进而购买产品。但仔细想想，光靠亲朋好友的支持，能撑起台湾数百家的直销公司吗？光靠直销商的交际手腕，就能让直销公司屹立不摇于市场上吗？再继续往下思考，在众多的消费管道中，为何目前的消费者仍旧愿意选择直销？且为何直销产业至今在台湾市场上，依旧能创造出上亿元的业绩？ 七位在直销产业耕耘多年的专业经营者及学者，在一场由直销世纪创办人李久慈主持的下午茶会中，以过去的工作、研究经验，为这些问题提出合理答案。相信不管是对于直销具有信心的人，或者是对这项产业仍旧抱持保留态度的人，相信在看了这些直销领袖们的阐述后，对于直销产业将会有不同于以往的感受。以下的文章，我们将就他们的谈话内容，综合分析出直销产业得以永续经营的关键，期望透过这种摘要式的内容，能让每位读者快速了解直销公司成功重点在哪？ 1.创造好产品是第一步 当消费者选择某一项产品时，可以不知道产品生产公司的经营策略、管理方式、企业文化等无关消费者的事物，但消费者却必须去了解这项产品的功能，以及产品是否有足够价值让他愿意掏出荷包里的钱购买。换言之，消费者购买一件商品的关键点在于「产品的功效性」。 「好产品经的起考验」，这句话绝非只是句口号。相信大家都有使用过大同电锅的经验，从民国四十九年开始，大同公司制造出大同电锅至今已迈向四十四个年头，这将近半个世纪以来，大同电锅实用、耐用的特质广受消费者青睐。根据自由时报在今年一月三日的一篇报导指出，即便「made in Japan」的商品充斥市面，但这个外型比其他电锅逊色许多的大同电锅，在去年依旧拿下销售宝座，并连续蝉联数十年同类商品销售冠军，目前至少还维持7成以上的市场占有率。 从这个例子可看出，虽然产品会随著时间而越来越先进，但消费者心目中的好产品，是在于这项产品是否适合自己、是否实用。因此，假若产品功效符合消费者的需求，那么商品在市场上就会有生存空间。 然而，当市场上的竞争者推出同类商品后，好的产品就必须思索本身的特质是否比竞争对手更具优势。因此，在高度自由的市场中，商品具备区隔化，才有能力迎击市场上琳瑯满目的商品，避免被同类产品同质化。 综合言之，直销业必须体认出一个道理，就是消费者只想知道产品是否实用，至于直销公司内部采行的奖金制度多么诱人、经营模式如何成功，对消费者的价值绝对没有产品的价值来的高。因此，直销公司得以永续经营的成功关键就在于是否拥有好的「产品」。 2.适合本身体质的经营策略 市场上各家企业，即便是身处在同一类型的产业中，由于各家公司都拥有不同人才、文化等，往往会行塑出不同于竞争对手的特质。因此，一个成功企业的经营策略，若原封不动的复制到另一间同类型公司，一般而言都无法顺利的执行，更遑论青出于蓝。 以台湾的速食比萨产业为例，自从必胜客在民国75年登陆台湾后，台湾市场便陆陆续续出现许多模仿必胜客经营模式的比萨外送店，但这些店家也因为体质不适用国外比萨企业的经营策略，因而纷纷倒闭。时至近年，一间由国人自创「比萨王」比萨店，看准台湾民众饮食习惯推出一人食用的小型比萨，因而引起消费者另一种消费选择，而比萨王也因此在这块被国际企业占据的市场中，走出一条属于自己的路。 企业管理者在决定采行哪一套管理方式、决定公司未来要如何向前迈进时，虽然有许多过去的经验可供参考，但一个成功的经营策略若原封不动的复制到另一间公司，就不见得能够奏效，而这时也就是考验经营者专业能力的时刻。因此，经营者是否能够深刻体认出本身公司体质，洞察出一套能够在市场上生存的经营模式，对于企业能否永续经营，扮演著重要关键。 3.打造专属品牌 提到电脑作业系统，多数人会想到什么？提到汉堡，多数人脑海中又会浮现出什么？相信多数台湾民众，对于以上两个问题的答案应该都脱离不了「微软」与「麦当劳」。会出现这样的结果，总归一个原因就是「品牌」，当这两间企业形象深植消费者内心后，每当消费者想买电脑时，或是想吃速食时，就会不自觉的以微软的作业系统、麦当劳的汉堡做为消费首选。 品牌的魔力不止于此。当两样具有同样功能、同样品质的商品，摆在同一个橱窗时，消费者必须从中取其一时，多数都会选择品牌知名度较高的商品。因此，为何企业必须致力于建立品牌知名度，因为它不管在任何情况下都会影响到消费者的最后选择。值得注意的是，当消费者在无法辨别品牌差异时，却又必须从事购买行为的时候，品牌知名度也常常是决定购买的重要动力。 直销业者想要建立起品牌形象，其先决条件就是先提高品牌知名度。尤其现阶段台湾市场上拥有超过二百六十家的直销业者，且多数业者定位都相差不多，因此直销业者是否具有迎击竞争对手的能力，很重要的一项因素，就是公司本身是否能被消费者深刻记忆，且这项记忆是消费者认为无可取代的。 简单来说，品牌知名度的提升对于有品质的产品而言，是有助于品牌形象提升。因此，当直销业者在思考如何提升品牌形象前，就必须先设法用一套消费者听的到、听的懂、并付诸行动的销售方式，让消费者认识公司所推出的产品，进而提升品牌知名度，最后再达成创造品牌的目标。 4.注入人性、感情 多元化行销通路充斥在现今市场中，直销产业从过去一路走来，依旧靠著独树一格的行销模式，行走于竞争激烈的道路上。直销产业之所以能被众人看好，很重要的一点就是，直销它是一种经由人与人面对面沟通后，所发生的一种消费模式。它的成功，不止仰赖消费者对公司的信赖度，更重要的，直销商面对面的人际沟通，也让消费者更完整的了解产品，而这也是网路、电视购物等行销通路所无法比拟的。 如果说直销是由血与泪交织而成的产业模式，一点也不为过。当直销商设法将某种商品推销给消费者前，首先要先了解自己卖的产品具有何种功效。因此一般而言，他们会先以身体力行的方式体验产品，最后得出结论后，再将这个过程、经验告知消费者，让消费者多一项决定是否购买的指标。所以在直销产业中，管理阶层或是会员，都透过这种对产品的热情，让消费者提高对产品的信赖度，进而愿意购买这项产品。 直销业也必须体认到，直销产业是个立足点平等的产业，因此它价值就是让平凡人拥有属于自己的发展舞台，并且透过产品的使用来提升生活品质。因此，让平凡人也能享受一点点不一样的生活，就是直销业所肩负的最大责任。 以上所综合的四点，便是七位杰出的直销管理者与学者所秉持的中心理念。从这些理念不难看出，直销业若要在竞争激烈的市场中，打造出自己的一片天空，管理者所扮演的角色，就是提供企业一个可行的经营模式，让直销商能够遵循公司设定的规则，全心投入工作、创造业绩。而好的产品会说话，当产品在市场上累积出口碑后，消费者之间的人际传播，自然而然就会为企业创造出另一股无法估计的商机，此时品牌一旦确立，企业所追求的永续经营目标，也就随著这些稳固的根基而被撑起。 以下七篇文章，分别是七位直销管理者、学者，在这次下午茶会中所提出的个人经验及心得，期盼能借此与一同在直销产业中奋斗的读者，分享他们过去所面临的各种困难与克服方式，进而让后进之辈的直销之路，能走的更为顺遂。 中山大学企管系教授：陈得发 慢慢经营人脉，直销事业自然走的长远 我踏入直销领域做研究至今已超过十个年头，一路走来看见直销市场经历各式各样的冲击，不管是电子商务的兴起，带来取代直销的疑虑，或者是媒体数量的量暴，增导致企业经营必须仰赖媒体大篇幅的广告，我依旧认为直销是一个值得有心人士投入的产业。 为何要说有心人士呢？因为这十年来，我看见许多对直销懵懵懂懂的人，受到亲友的引荐而进入直销业，但这些人在还没做好心里准备的情况下，从一进入公司开始，不管是直销公司经营者或者是他的上线，皆以大声疾呼的方式，要他每天想办法约人来谈直销、卖产品；这对于没有行销经验的他来说，是一件很痛苦的事情，如果不幸经历几次挫折后，他可能就会选择离开直销业，也从此对直销留下负面印象。 看到这些经常发生于直销界的事件后，我开始推广直销的中心理念，就是要让加入直销的人认为直销是一个很快乐的事业，做直销就是要去和亲朋好友分享好产品，然后再让他变成产品爱用者，他自然就会再把产品介绍给他的亲朋好友。这就是一种自然形成，而非刻意要去做的生意。 我认为，用这种「好东西跟好朋友分享」的观念去做，不止自己心理上没有负担，对方也没有压力，等到他习惯使用这项产品后，就自然会水到渠成变成你的下线、你的消费者。我要提醒大家的是，这样的发展模式虽然会比较慢，但却不会让你成为人见人怕的推销员，可以让你的直销产事业经营得很长久；否则急功近利，难免竭泽而渔，最后反而找不到下线和消费者。 直销产业逐渐走向多元通路 零售市场的竞争日趋多元化，如果直销产业继续维持过去固有的经营模式，恐怕会被众多竞争对手淹没。举个例子来看，在民国八十一年、八十二年间，我曾接触过许多直销公司的老板，询问他们市场上有许多创新的经营策略不断出现，他们为何却依然照著过去旧有的模式经营，不试著改变原有的经营策略？他们说，因为他们是直销公司，所以必须照著直销固有的模式经营。但现在再看这些直销公司，过去他们所说「直销公司不做的事情」，现在都在做了。 首先，当初他们第一个说不做的事情，就是「直销公司不做广告」。但现在几乎每家较大型的直销公司都积极挑选适合自己的媒体，投资相当的广告预算，无论是高速公路旁的T霸、报纸、杂志平面媒体，或者是广播、电视等电子媒体，常常可见这些直销公司的广告。因此用广告包装自己、塑造公司形象的广告策略，已被直销公司广为采用。 第二个他们过去说不做的事情则是「开设店面」。这些管理者认为，直销的定义就是在不特定的地方销售产品，因此他们认为不应该设立实体店面。但现在大家可以看到，市场上较知名的直销公司，都会在许多地方设立展示中心或是发货中心。虽然来店提货的人必须具有直销商身份，但直销商有一个地方可以带他的亲友或客户去参观公司的产品，对于他们推广业务有相当的帮助，直销公司也将这些店面以实体通路的经营模式来投入。 第三个不做的事情就是电子商务。网际网路这几年盛行以后，很多人开始思索直销通路是否会因此被电子商务取代，但由这几年的经验来看，电子商务不只不会对直销通路造成负面冲击，相反的，透过网路无远弗界的特性，直销公司的经营触角得以更为延伸。例如目前已经有许多直销商，都是透过网路向公司下订单，不仅增加物流速度，也为直销商节省不少时间成本。因此，直销公司将网路视为提升公司营运绩效的辅助工具，这种新观念已渐渐被广为接受。而网路隐藏的潜力绝对不止于此，因此我深信直销公司一定会积极去寻找网路的各种功能，借以让公司经营更有效率。 经营团队、直销商互助互益，创造永续经营 综合言之，一个成功的直销公司，从直销商开始，他们必须将这份工作当成终身事业，稳扎稳打的经营，将目标放在未来数年的业绩稳定成长。而公司的经营团队，则必须思考出一套禁得起时间考验的经营策略，将公司资金做妥善运用，并积极开发出好产品让消费者满意。一旦公司的经营团队、直销商能达到上面所说的这种默契，即便市场上的竞争多么激烈，永续经营就会是一个清晰、可预见的目标。 加捷公司：钟祥凤总经理 扭转社会刻板印象，加捷首要目标 加捷公司从民国八十四年创立之后，在市场中面临到的第一个挑战，就是社会大众对于直销商总是存有负面看法，这种看法造成无论直销商销售的产品多么优良，只要消费者知道它是直销产品，原先满意的态度就会立即转变为排斥。 我举个印象很深刻的例子，过去有个校长退休后，曾在朋友的介绍下开始时使用我们的产品，起初校长只知道这是对身体健康有帮助的东西，而使用后对产品也感到非常满意。但当他某天得知这是直销公司所贩售的产品后，对产品的观感立刻改变，也就不再使用。我对于校长会出现这种想法感到相当讶异，所以就特别从高雄前往台北拜访他。事后他表示，直销就是把产品的价格订的很高，让消费者花许多冤枉钱买到市面上可能会比较便宜的产品，对此我花了许多心思试图去改变他的观感，让他重新认同加捷的产品。但或许这就是直销产业予人的负面刻板印象，因此当时这名校长并没有改变心态。 经历这起事件后，我警觉到加捷如果要在市场上被消费者接受，首要解决的课题就是扭转大众对加捷的刻板印象。而当时我认为要让消费者接受直销产品的第一步，就是要让他们知道购买直销产品很有保障。因此从民国八十六年开始，我就将股东所投资的钱集资，在台北、台中、台南及高雄等地购买办公室，这个举动不止是向经销商宣示自己的决心，最大作用也是逼迫自己觉悟，从此时此刻开始我就再也没有后退的路，加捷公司在市场上「只许成功、不许失败」。 大刀阔斧改革，迈向成功之路 到了民国八十七年，我开始将公司的财务透明化，致力让公司每一块钱的流向，都要能够非常清楚的对股东交代。而「公平」也是公司内部重要理念，凡是加捷的直销商达到预定目标，公司就会有一套奖金制度，鼓励并告诉他「这次做得很好」，而不会因为在公司内拥有钻石层级就会有不同的待遇。也因为采行这样公平的奖励模式，所以公司所创造出来文化，自然而然会不同于其他直销公司，许多对直销产业有热情的人，也因此投身加入加捷行列。 但一间公司在成功之前，毕竟都需要经历一段筚路蓝缕的过程。加捷在开始实行这些措施的前几年，不但经营得相当辛苦，也一直处于亏本状态。后来在民国八十八年时，我决定将之前的亏损全面减资，让所有股东原先七千多万元的股本减到五千多万，亏损将近三千万，然后再让经销商以十块钱基本面额加入成为股东，隔年公司股票开始公开发行，并于九十一年正式上柜。 当初会作出这样的决策，是因为我认为直销公司发行股票的优点，除了可以拥有较多的资金来源、并提升公司形象外，每年公司也会分发两张股票给员工做为分红。这项措施对员工而言，不仅仅等于每年增加六万元左右的薪水，在拿到公司股票后，也代表著自己这一年来的一举一动，都会公司未来的股价涨跌，因此对公司的向心力自然提升不少。 在经历这些重大变革之后，刚才提到那位对直销业感到排斥的校长，开始对加捷改观，并向周遭朋友推荐加捷的产品。从校长原先排斥，再转变为愿意推荐朋友购买加捷产品，这样的转折，可看出加捷在改变消费者对直销公司态度方面的努力，总算出现成果，所以之后也有更多像这名老校长一样的人，开始信赖直销公司所推出的产品。 综合来说，我们公司成功的关键，在于整个公司的经营团队都能秉持相同的经营理念做努力。而领导阶层在公司开始获利后，对于资金的运用也都能以长远的眼光，为每一分钱做最完善的运用。去年加捷就是在这样的情况下，造就出业绩成长百分之百的成绩单。 长期来看，我认为一个公司的经营模式，必须随著时间迈进做调整，像加捷开始加入市场行列时，设定的目标就是改变消费者态度，之后再重新整顿公司内部的管理策略，等一切上轨道后，消费者自然而然会熟悉并喜欢上加捷的产品。可能的话，未来会再将消费者引导成为公司的一份子，透过完整的员工训练，让他们成为一个很有效力的团队，相信积年累月下来，这种团队呈现出来的战力，必定会比其他直销公司的团队更具优势。 贺宝芙公司：陈萍总经理 贺宝芙成功关键在于产品 加入直销产业这些年来，我发现能在市场上占有地位的直销公司，其成功关键除了经营策略、人才等因素外，最重要的还是在于产品优劣。产品对消费者而言，是他认识公司的第一步，如果使用后发现这项产品能够提升他的生活品质，往后这家公司推出的产品，就能够很容易打动这位消费者；但相反的，如果消费者一旦发现这项商品根本不符合他的要求，便从此留下负面印象，往后这间公司推出的任何产品，都很难再去激发他的购买意愿。 因此，直销公司在推出新产品前，就必须思考这项产品对消费者是否具有功效，而这项功效是否可以让竞争对手无法超越。以贺宝芙为例，当我们推出新产品前，都会先从消费者角度来思考这项产品有没有被购买的价值。一旦推出后，直销商就会很积极的去销售这项产品，而这时公司的经营团队，就会设法让这股热情能够维持长久，进而激发到最高点。 因此，产品、直销商的热情以及经营团队的努力，三者一旦能够相互结合，创造出来的能量绝对不只是1+1+1=3。 专注本业，不做没把握的事 目前市场上出现许多创新的经营模式，很多公司也以身为综合性商品通路为目标，以东森得易购为例，这间公司贩卖的商品从汽车到床单、从食品到电脑，包山包海无所不卖，而行销通路则包括广播、电视、报纸及网路，虽然在市场上发展的相当成功，但是否这样的经营模式就适合其他公司呢？我认为还是要看公司本身的体质如何。以贺宝芙为例，过去我们看到市场上许多商品具有潜在商机，常会因此思考要不要将这些商品引进贺宝芙，但投资一个自己不熟悉的领域，实在是犯了商场上的大忌，因此贺宝芙最后还是决定专注在营养、减重两类食品领域上。 此外，过去多元化销售管道也深深诱惑著贺宝芙，比如说建立实体店面、网路等销售管道，但最后还是以同样道理说服自己：「不做没把握的事」。因此到目前为止，贺宝芙还是专情在直销，以不变应万变。 贺宝芙本土化之路：中西合璧 身为外商公司的一员，我有时会很羡慕本土直销公司在经营策略上，能够有很大的发挥空间。由于贺宝芙属于跨国性企业，总公司会要求世界各地分公司必须维持一致性，因此假如有新想法时，往往无法说服总公司让台湾贺宝芙破例执行另一套策略。所以在本土化这条路上，台湾贺宝芙多是以喊口号的成分居多。 但即便如此，我还是认为以目前台湾情况来看，如果贺宝芙要在台湾的市场长久经营，就必须与台湾本土化商品做结合，让总公司好的产品与台湾本土性产品相互综合彼此优点，而这目前台湾贺宝芙所积极努力的目标之一。 管理阶层、直销商，共同达成永续经营目标 台湾贺宝芙在过去两年的业绩成长为百分之五十，台湾23个县市的总营业额达十九亿元，相信许多人会因此认为台湾贺宝芙需要相当多员工来经营。但事实上，目前公司里只雇用三十三名员工，其中包括五名的管理阶层。以我的经验来看，只要这五位管理阶层同心协力，任何决策都可迅速达成，且随著执行过的决策越来越多，每个人对公司的问题、需求也变的越来越了解，也因而形成一种现象，就是我们常常会发现一些总公司尚未看出的问题，但透过我们这个机制，就能在第一时间里将问题解决。 零售部分，贺宝芙的直销商都有一个共识，他们认为乱枪打鸟的作法，虽然在一开始能吸引较多消费者购买，但往后常常无法顾及这些消费者，让他们再次进行消费，久而久之，流失的人就变的越来越多。因此，贺宝芙的直销商目前是采用精兵方式在做销售，起先他们会去寻找一些具有潜力的人，一旦认定后，就会与对方保持密切往来，透过一连串有计划的行销计划，将整个合适的产品组合卖给对方，直到设定的目标达成。除此之外，目前贺宝芙的直销商也积极让新客户转变为稳定的长期客户，进而变成公司的直销商。 对于公司永续经营的目标，我认为贺宝芙的管理阶层如果能持续进行目前的经营策略、直销商继续开发有潜力的消费者，并让有能力的直销商乐于加入我们，这三件事情如果都能做好，我想贺宝芙必定能在台湾市场永续经营。 最后，我也向本土的直销公司提出一些建议，就是本土直销公司如果在国内发展成熟，有机会就要考虑将版图扩展到其他国家，这项的作法的好处，除了对公司获利可能会有所帮助，另外一方面，直销商也可借此到国外学习前所未见的直销模式，让他们的视野更为开阔，相信这对公司会是个很大的利基。 美乐家公司：刘树崇总经理 美乐家追求消费者导向，让产品融入生活中 很多人会问我美乐家的经营理念是什么？起初我认为直销公司能否在市场生存，很大的因素在于能否开发出好的产品，但事后我认真思考，难道直销商只有靠著「看的见」的产品，才能引起消费者的支持吗？后来我发现，帮助任何加入美乐家的成员，达成他们的个人目标，不管是身体上的改善或者财富的增加，都是美乐家必须为他们设想的部分。也因此，我认为美乐家是一个以消费者为导向的公司。这也是我们美乐家成立六年来，营业额年年都正成长。 我认为美乐家有一个值得跟大家分享的特色，就是产品的分享经验(Product Experience)方式。我们为了让公司的事业代表深刻了解产品特性，因此美乐家每次在召开会议前，各管理阶层、顾客、事业代表，都必须跟周围的朋友分享近期使用过哪些产品，并说出使用后对自己的生活产生有哪些影响，这项作法执行一段时间后，就自然而然的培养出将对产品的热爱，实际付诸于生活当中。 持续思考差异化竞争优势 面对市场上的激烈竞争，公司经营团队会从三个层面，来思考美乐家现阶段的竞争优势在哪里。首先第一个层面，是美乐家重视的消费者导向（Consuming），到底有没有办法让消费者认为我们具备足够的信誉，支持他持续的在美乐家消费。其次，美乐家提供的服务对消费者而言，方便性(Convenient)是否足够。第三个重点则是公司是否能够将持续性(Consistent)一套策略彻底执行，例如员工的训练有没有办法长期执行、公司行销策略是否达到预期目标等等。 往往在进行上面三个层面的讨论后，公司领导团队就会发现一些过去不曾想到的问题。例如对消费者的便利性部分，虽然美乐家目前在台湾拥有五家直营门市提供消费者提货服务，但这样有个很大的缺失，就是门市数无法顾及郊区的消费族群。因此未来是否要强化邮购制度或持续开设迷你超市，公司目前正在积极的研讨当中。 外商公司难为之处 我认为本土化公司的经营理念及模式，可透过与管理阶层进行沟通，协调出彼此都认为最适合公司的一面。但由于美乐家属于外商公司，因此在经营层面上总公司有许多固有模式我们是很难去改变他的。虽然有时候台湾这边会无法认同总公司的作法，但他们总是有很坚定的信念，认为其他国家的分公司都是照这套经营模式在运作，所以台湾方面也只要照著同样的策略，就能一定成功。而身为美乐家台湾地区的总经理，也只能硬著头皮往下走，但是也因为因地制宜，逐渐地也调整本土化的东西，像五个直营超市就与美国不同。 经营者左扛公司成败、右挑社会责任 但在这边我要跟大家分享一个观念，就是无论我们的角色是外商公司或是本土直销公司的经营者，都要致力于提供一个立足点平等的良好环境，让有心想要在直销产业中耕耘的人士，能放心的在公司中打拼。而经营策略的规划以及产品的推出，都必须经过审慎的考虑后再做决策，因为我们绝不可以用虚伪的表面，蒙骗这些有心的事业代表，为一个不可能实现的梦想在奋斗；相反的，我们提出的任何愿景，都要是能让他们看的到、做的到、体会的到，虽然这确实是很艰难的挑战，但我认为这是直销管理人所必须面对的。 综合来说，我认为直销经营者的第一个使命，就是致力提升直销商及消费者的生活品质。第二个则是让他们在财务方面获得成就，不管金额多寡，每一分从直销产业赚得的钱，都能为他们的自我理想尽一份力。最后一个使命，就是提供社会上每一份子，一个可以发挥自我潜力的舞台，让他透过直销产业提升自我价值，进而肯定自我人生，提升社会安定。 经营的三个关键：天、地、人 在踏入直销界这廿五年来所累积的经验，我发现经营有三个关键要素，分别是「天、地、人」。所谓「天」，就是市场上有数不清的行销趋势，经营者该如何评断出哪种趋势对公司最有利，所谓「弱水三千，只取一瓢」，经营者必须先评估公司拥有哪些资源，再判断大环境的趋势，从中规划出一个禁得市场考验的经营模式。「Where you are？ Where you go？」，这些挑战都在在考验著一名经营者的智慧与能力。 第二个「地」，所谓地就是公司创造出来的环境，是否拥有禁得起考验的制度、是否有适合消费者需求的产品及是否有优良的后勤支援系统、公司的优势在哪里？经营者就是要去创造出这样的环境持续性人性化，让有心人士值得去付出。 第三个「人」的因素，则是说管理者的心智修为风格深深影响著一间公司未来的成败。因此，「天、地、人」三者综合来说，就像是人类的血与肉缺一不可，唯有相互共生共存，才能让人继续生存下去。同样道理，天、地、人如果能结合得相当完善，相信公司必定能走得相当久远。 ?康公司：钟振隆 工厂起家，开发产品能力高人一等 ?康公司成立1991年，至今已迈向第十三个年头，初期来说，?康只是一个单纯从事生产的厂商，所以刚踏入直销产业时，我们是从完全陌生的阶段开始经营。而我们初期所找的代理事业商，除了对我们的产品具有高度认同感外，对于公司经营者的企图心及经营理念，也都抱持相当赞同的态度。因此，十三年一路走来，即便公司有很多的成长、经营的族群不断扩展，但我们依旧认为?康公司最大的资产，就是跟我们一步一脚印，共同打造?康公司的加盟事业商。 就像前面所提到的，由于?康公司是从工厂出身，所以目前公司无论是研发或是生产上的能力，都比其他竞争对手占了更大优势。以保健商品来看，市面上约有百分之九十九的产品，永康都有能力制作出来，只是要不要开发这些商品，就端看公司设定的族群适不适合这些产品，再来决定是否投入生产。因此，对于?康这项优势，我可以很有把握的说，市场上只有少有业者可与我们匹敌。 将心比心，与有共同愿景的伙伴一起打拼 以目前?康公司的发展情况来看，直销是集团内发展最好的一个事业，但公司的经营团队都有一个共识，就是希望将直销当作社会责任来进行。会有这样想法，主要因素是?康公司多数的领导阶层，过去都是从贫困家庭中出身，所以创立?康公司以来，就一直希望透过直销来帮助有心参与这项产业的人，创造出一个能够安身立命的工作舞台。而我认为，这样的想法经过直销商口耳相传后，对于公司形象必定会有正面的帮助。 经营面向将与传统市场结合 目前公司的营运正逐渐走向与传统市场结合，除了设法开发出不同的获利管道，也会将传统店面与直销做结合，并透过E化来将店面系统、邮购系统与直销事业相互连结在一起。 首先，由于近年来公司加入了许多二度就业的伙伴，因此我们开始思考，这些从来没有销售经验的人，除了贩卖产品之外，有没有可能透过其他方式来获利。直到去年为止，我们为这些会员开发出行动沙龙，这个想法卖的不只是产品，而是know-how。我们事后发现，参与这项事业的人，约有百分之八十可以持续经营下去，这对公司来说，虽然重点不是在于销售产品，但实际上，每当他们进行沙龙服务时，都必须使用公司产品，长期来看，这种积少成多的消费，对于公司也会形成一股稳定的业绩成长。 长期的目标部分，?康公司预计开设大量的实体店面，此举不止能增加公司的服务据点外，也能提高公司知名度，并增加产品在消费者面前曝光的机会，进而让消费者熟悉我们的产品，最后再达到建立品牌的目标。 对于这些店面我相当有信心，因为从店面的内部装潢开始，一直到陈设的商品，都是市场上前所未见的。我们目前初期的规划，是希望实体店面所贩售的的商品，必须跟直销产品有某种程度上的区隔，因此来到店里吸引上门消费的顾客，不见得会局限在过去的直销会员，一般消费者也是我们实体店面锁定的目标族群。此外，?康公司的直销运作模式也会在店面里扎根，让消费者跟经营者几乎可以做到完全的结合。 或许有人会质疑，我们开设店面后，如何让商品与直销产品做区隔。基本上，公司对于店里商品的定位，是设定一般上班族从傍晚六点下班后，一直到隔天早上九点上班前这段期间内，任何可能需要的日常生活用品，并尽可能让消费者能在这些店面中一次购足。至于刚刚提到的行动沙龙，我们也会将这项服务设置到店面中，所有的配置，就是希望让店面的服务更趋多元化。 对于下半年的目标，?康公司是将主力放在实体店面的扩展，期盼透过店面的开设，让消费者有多一些的机会认识?康公司，等到店面经营的顾客量达到预期时，就会将这群顾客从拉回到直销体系中，做进一步销售。因此，未来?康公司的经营策略，就是要将直销与实体店面两者相互结合，进而达到彼此双赢的局面。 伯葛公司：钟兴豪总经理 台湾30多家的车厂，每家车厂都有他们不同的市场定位，像是宾士代表高品质，而福特就是商务车的专家，可是观察台湾两百六十多家直销公司，他们的定位却是差不多的，所以无论是谈品牌定位或是商品定位，我认为都是不存在的问题。 这几年我持续观察台湾直销产业后，发现许多问题，也思考出这些问题的因应之道。首先，当产品与服务同质化时，你拥有的产品别人同样拥有，即使你手上的东西目前是全球独一无二，但依照惯例，只要不出半年的时光，跟你一模一样的产品，就会开始用更低的价格跟你在市场上竞争。 因此，我觉得台湾人不能再专注卖产品，而要试著去卖一些信念。举个例子来说，「BOSS」跟「CK」两个品牌都不卖产品，但消费者只要在商品上看见这两个商标，一般都会喜欢上它。所以我认为从现在开始，要跳脱卖产品的概念，进而走向品牌之路。 第二个问题，我则是认为台湾社会给直销人太多包袱，这会导致直销向下沈沦，所以必须设法去解开这种情况。举例来说，现在许多人对周遭朋友加入直销商的第一个观感，就是认为这个人被直销公司当成傻瓜玩还不知道，久而久之，这位直销商就会开始怀疑这个产业的价值。但我认为，当一个人无法认同你所投入的公司时，就怎么可能会有成功的将来。 所以解决之道，就在于改变直销商周边的人对他的看法。例如我们可以将许多直销的名词换个方式来说，像对消费者进行OPP，那我们可以改成说让顾客去看展览，诸如这样的改变，就可为直销人减去不少包袱。 第三个问题就在于，我们是用直销公司的角度来看直销商，还是用企业跟顾客对等的关系，来看待这个企业的经营与提供的服务。目前台湾市场景气欠佳，直销公司向顾客收取入会费，往往会降低许多人加入会员的意愿。因此我认为公司要将直销商做价值切割，对有价值的直销商，公司应该提供免费课程让他参加，等他接受完训练后，自然就成为公司产品代言人，所以企业这样的作法，往往都能得到直销商等值的回馈。 针对直销，我也提出一套我个人的解释。我认为所谓直销，就是一个老太太到菜市场买菜，而店家多送他两根辣椒后，不到一天的时间，整个村子都知道这间菜贩比其他间好，因此往后每次买菜都会指名向这间菜贩买。这个故事就是说，直销是很生活化的，它与其他竞争对手比的是速度，然而它也是有血有泪的一种人与人之间传递模式。因此往后无论直销往哪些地方发展，都必须秉持一个一个不变的道理，就是「任何顾客都是有价值的」。 我在这边也跟大家分享我们公司的经营特色，首先在我们公司的表扬大会中，你看不见超过一万元以上的奖励，取而代之的，是以三千元代表公司对这名直销商无价的鼓励。课程训练部分，公司将课程邀请函当成白金卡看待，因此我们在乎的不在于参加人数多寡，而是这个人在收到课表邀请函后，周边的人如何去看待他，这才是我们所在乎的。另外，公司对于流失顾客的挽回程序，是将直销商做价值切割，然后用企业跟顾客对等的关系，针对每名流失的直销商赠送不同的礼品，试图挽回这些流失的顾客。 直销绝对是对的事情 我认为直销绝对是对的，他创造一些可能性的改变机会，让许多平凡的人堆叠出一个不平凡的人生。而直销公司必须让直销商知道，生命中的努力，就是要让生活过的更好一点点，而这一点点的不平凡，对于他往后的日子绝对是回味无穷的。 但最重要的一点在于，公司对直销商必须真诚以对，避免过度包装一个很平凡的人，凡是任何优点或缺点，都要能适时点出，让他能即时改进。在这种环境之下所培育出来的员工，我想对公司而言会是相当有利的资产。 百内尔公司：陈尚政总经理 如果问我直销的价值为何，我会说，直销给一群平凡的人一个希望、一个成功的机会，且直销的本质，就是贵在它拥有平等的立足点。 依照「20、80」法则订定管理方式 从长期趋势来观察，我发现直销公司中存在一种「20、80」法则，也就是公司中的高阶直销商，如果用量化的方式去计算，会得出一百个钻石层级的人，其实只有百分之二十的人很认真，但他们却能创造出公司百分之八十的业绩。面对这样的结果，让我在带领这百分之二十的人员时，往往会与对待另外百分之八十的人时，会出现不同的领导方式。也就是尽管这些人都被称为钻石阶级，但暗地里，我还是会采取不同的策略来管理他们，这样做无非就是希望透过这样的方式，能让那些百分之八十的人，尽量都能往百分之二十前进。 「产品」与「人」缺一不可 我认为整个行销经营的两大关键，一个是「产品」，另一个则是「人」。所谓产品对直销产业而言，它是企业能否在市场中生存的主要关键，因此我们可将商品看成企业核心。但产品本身毕竟是死的东西，它需要让人去加注感情后，才会产生生命力。所以我认为这两样东西对直销公司来说，都具有相同的重要性。 从「菌」发展出的五套经营策略 谈到当初百内尔如何定位市场行销方式，其实对百内尔这样一个以生产「菌」为产品的公司而言，选择何种通路并没有经过任何的挣扎阶段，因为这种产品无法让消费者看见，且包装又与市面上的健康食品相差无几，所以如果不透过直销通路来销售，我想产品绝对会卖不出去。因此，百内尔的经营策略上，首先是肯定自己产品的功能，而直销只是推动产品所运用通路。 针对百内尔的经营策略，我分成下面几个阶段去执行。首先，我先认定这百内尔的产品在市场上相当特殊，且过去市场上完全没有这项产品的know-how、定位与认知，因此我在为这这种「菌」做定位时，首先思考它不能涉及疗效，且必须与其他营养食品区隔市场，然后由于这项产品是以功效性著称，因此就将他定位为产品与消费者导向。但没想但，当产品初期进入到市场时，吸引的消费者几乎都是病人，因此我们立刻警觉到如果不重新改变产品定位，往后公司的直销商都必须以病人为销售目标了。 所以第二阶段的目标，就是告诉直销商主动去推荐产品给其消费者，告诉他们产品所拥有的附加价值，自然而然的，购买产品的消费者领域就不再只是病人。在这阶段的目标达成后，我就顺势喊出「组织化行销」的目标，将公司的主导权慢慢转向直销商，并让公司管理阶层达成的理念，用不同的方式告诉个别的直销商。而在达成这个目标的同时，我也采用了一个我自创的管理方式，就是打破上下线的规范，而让公司内不同组织的领导人，自己去选择团队成员。事后证明，这种被我称为「战斗团队」的型态，因为每位领导人都能与自己适合的人共同打拼，所以工作表现也就比以往来的亮眼。接著，由于公司内部已形成组织化，因此接下来的工作，我就仿效保险公司的制度，要求这些组织能够全面自治化。 但由于百内尔只有单一产品，因此，最近一波的改革，就是结合公司内部各项资源，推动百内尔迈向集团化。但这个时候管理阶层就必须思考说，集团化后是否公司的产品要走向多元化，后来我们发现，如果采行多元化产品，那么对百内尔的经营文化将会造成很大的冲击。也因此，多元化产品进入到公司后，现有的通路要如何去运用，以便结合目前所拥有的直销，是我在未来一年里所必须面对的课题。 「正3C、负3C」，经营管理的座右铭 最后，我认为直销公司应该要提供一个充满机会、希望及快乐的平台，让一群平凡的人透过这个平台，创造出一个不平凡的未来。对于内部的管理，我则秉持自创的座右铭在打拼，也就是「正3C、负3C」。 所谓正3C，就是change、challenge及chance，三者分别意味著，业务的执行必须时时更新，而更新时就会遭遇到挑战，但只要愿意接受挑战，自然就会有机会成功。而负3C则是指conservative、complain及close，也就是说从事业务工作切忌不能太保守，但如果在工作中遇到瓶颈，只会抱怨而不试著改变现况，那么公司就很有可能会「close」。我希望用这个座右铭与一同在直销业界努力的伙伴共勉之。 （出处/直销世纪杂志第135期，2004/03/1）