「寻找台湾直销行业新立基」座谈会

时间：3月25日(礼拜五) 下午14:00~17:00 地点：台北市信义区太平洋商务中心 座谈纲要 主题： 寻找台湾直销行业新立基 纲要： 一、直销全球化对台湾的启示 二、台湾直销业的国际经验输出 三、提升台湾直销行业国际地位 四、两岸直销业未来竞合关系 五、台湾直销业未来的机会与挑战 编者按：直销世纪经过去年底编务计划会议取得许多重要座谈议题结论后，即积极展开各项议题与流程规划，并在上(三)月25日，假台北市太平洋商务中心，以「寻找台湾直销行业新立基」为题，邀请行业专家包括直销协会理事长纪美乐家公司总经理刘树崇、安丽公司总经理刘明雄、雅芳公司总经理王紫云、如新公司总经理周由贤、贺宝芙公司总经理陈萍、仙妮蕾德公司总经理郑盛贤以及百内尔公司总经理陈尚政等共计七位行业资深专家餐与座谈。 由于邀请对象，业务忙碌，以致部份受邀者无法于当日亲自出席。 为使本次座谈主题与内容更具行业广度与深度，我们在会后，特别以采访、邀稿形式，补齐不克出席者之精彩意见。 以下是本次座谈会的整理内容。 邀请对象及发言内容 直销协会理事长暨美乐家台湾分公司总经理　刘树崇 这几个题纲都非常的大，但是我觉得非常好。 这些题目可以从很多角度来看，我们可以看到一个脉络，就是「台湾国际经验的输出，就是人才」 而人才又包含了几项可以输出的项目，就是管理、行销的经验、以及整个运筹帷幄的经验、还有整合的经验。 台湾重在管理人才。我在大陆四年回来，大陆的经验让我个人认为台湾唯有靠头脑以及苦干去赢过中国大陆。在其他的资源：如自然资源及其他各方面的资源，我们一定比不过大陆；但在人才的资源以及脑袋资源是绝对可以凌驾其上的。所以我觉得不管是在管理人才或经营人才，台湾国际经验的输出及全球化绝对是相提并论的。 例如职务调任马来西亚的丞燕公司李总经理，最近回台碰到我，就提到马来西亚的种族、各方面的管理方式及经营方式，甚至产品方式都与台湾不相同，我想这些经验都是弥足珍贵的；假如我们到大陆去看，也可以发现任何一个省份及区域也都不一样。尽管我们可以从很多前辈的经验分享及杂志报导得到不同的结论，但是我觉得最重要的应该还是在于人才的培育。 对于在台湾的每一家公司或是每一个领导人，包含直销商或管理人来说，我们现在必须积极准备的就是：未来国际化之后，每个公司一定会有管理人才「外流」去帮忙管理全球市场。 这时就会出现现任职务的中空或断层，这就是传智集团目前正在进行的，如何去帮忙各直销公司做全面性以及完善的内部训练、规划、培训等等，来面对输出后可能面临的难关，可以说已经有远见的看到了这个广大的经营市场。 管理者去大陆就任前就必须选出原台湾职务的代理者，就像安丽刘明雄总经理常常去大陆，回来后发现台湾的业绩蒸蒸日上。 我也是常常出差回来，看到这段期间台湾的业绩升高。因此我也想过要调往海外，现任职务就由底下的人升上来管理。但是培养管理者不是让他上上管理的课程就足够了，还要经过许多的实际历练，以及自己必须具备各种不同的条件与层次。 第三个题目，提升台湾直销行业国际地位。我觉得国际地位有几方面是可以量化的，包含数字、经营的规模、直销的人口，以及实质的部分（直销商的收入、整个直销产业经营的状况…）。这些资料都是值得跟其他国家的直销联盟来报告，相信这些单位会将我们的资料刊登出去，这就促进了国际间直销业彼此的沟通。 至于两岸直销业未来竞合关系，我觉得双方当然是有竞争、有结合。 我个人看法是分为三个时期，即军政、训政、宪政。 军政：军法宣布以后，一定是大家抢来抢去，约需2~3年。 训政：包含政府的整理、群众的提升、管理人才的交流等等，开始建立市场秩序，约需3年。 宪政：经过5~6的军政、训政之后，才能看出哪些公司、哪些品牌、哪些人的实力，以及各自的专长何在。，因此，两岸的竞合关系一定是存在的，而台湾的公司、管理者、直销商又将扮演什么样的角色？我想结果一定是很热闹的。 最后，我觉得台湾直销业未来的机会与挑战，除了上述所提及台湾的人才、管理、行销优势之外，我个人猜测，大陆直销法一出来，多数的直销公司一定有许多高阶想要到大陆去尝试，因此这个管理上的中空期，人的事业该如何去维持命脉…势必面临很大的挑战。 安丽日用品公司总经理　刘明雄 我个人认为第一个题目－「直销全球化对台湾的启示」，就是最后一个题目－「台湾直销业未来的机会与挑战的答案。」 大陆市场的确是台湾人一展身手的好战场，如果从安丽的经验来看，美商安丽从很早以前就是一个行销全球的公司，1982年到台湾来之前，在海外已经有二十几年丰富的经营经验。 因此我们对于直销企业在不同的种族、国家、文化背景、经济发展层次…之下该如何经营，已经具备一套完备的经验。但我自己本身对于全球化有一个比较不同的定义，就是安丽在早期被称之为一个「多国籍( Multinational) 企业」，在每一个不同的国家有一套管理团队，以及符合当地法令的规章及产品，甚至直销商也是以当地人民为主。 随著全球化的脚步逐渐逼近，以及通讯、网际网路科技的运用，安丽逐渐「由多国籍企业变成一个全球化(Globalized)的企业」。 这二者的区别在于，多国籍企业是指「一个母公司在各个不同的市场投资经营」，这些由不同市场所学习到的经验理念、或是各项经营优势，并未统合在一起；相对于全球化的企业，指的就是能够统合全球资源，让「全球的人力资源、经 验、生产能力、研发技术，可以共同来分享」，这才足以称之为一个全球化的企业。 安丽在过往的十年快速全球化，其中最明显可见的就是人才方面的交流，安丽全球各地有不同语言的人员，在安利中国有许多由台湾或香港公司过去的人才，最近开 发俄罗斯市场的时候，也有熟悉该市场，来自全球各地不同的行政职员及直销商一起去支援。 十年前安利中国成立所导致的台湾市场业绩下滑，，我认为是安丽仍处在多国籍企业过程中的一个学习代价，但也是安丽蜕变成一个全球化公司的转折点。 因为大陆市场开拓之后，许多直销商前往大陆经营，导致台湾内部下线直销商失去了领导人、失去了动力；其实这个危机现象不仅出现在安丽，有许多将工厂、研发中心迁往大陆发展的传统企业也面临了同样的困境。 安丽由这次的经验得到了教训，一次的失误、一次的跌倒就足够了；面对大陆市场的重新开放、即将公布的直销法令以及大陆直销热潮，我们已经做了相当完整的准备，那就是前面所提到的－台湾直销业未来的机会与挑战。 由全球的观点来看，一个新市场的拓展应该是正面的，至于如何去面对新市场的挑战？这就要说到台湾直销业的国际经验输出。 公司管理阶层的经验以及直销商的市场发展经验，这些当然都可以输出，但是输出的代价就是台湾市场的中空以及业绩下滑现象。其实这个问题是可以解决的，二边可以互补并取得平衡，因为每一个值得开发的市场绝对有它的优势存在。 我们因应的方式，是公司要「将全球各个不同市场当成是全球化单一的市场」，而不是当成个别的、区域性的市场，这个观点在于公司的人才是可以移动、可以交流、可以分享的；因为管理及发展直销的经验，不会从台湾移往大陆之后就消失不见了，它的价值依然存在。 至于台湾市场管理人才及直销商的中空问题，可以透过通讯系统、透过网路、MSN这些科技来解决。我们现在已经完整架构了直销商资讯管理系统，常常我会接到直销商的简讯、电话、e-mail，但我却不知道他现在人在哪里，由此可见，我如此，他的整个组织网也是如此，「不管人在哪里，整个组织网都可以零时差，透过网际网路来分享他的经验及解决下线的问题、彼此激励打气，这就是全球化所带给我们的启示。」 因此，台湾直销业的国际经验输出，台湾的立法经验应该是可以提供给大陆，以及东南亚等法令不太成熟的地区作为参考。虽然台湾的直销商对于台湾的直销相关法令并非完全满意，但相对于其他地区而言，已经是一个非常成熟、可操作、并且够宽容，可以让各家直销公司一展所长的环境。 还有台湾直销协会各会员公司相互间的交流、活动，以及对产业的贡献，也足以作为很多其他市场的借镜。因为很多其他市场各直销公司之间还存在著战国春秋的时代，彼此之间火药味十足。另外就是直销业每一年的官方公平会、产业组织及媒体的调查数据，各种产业报导，也都可以作为其他国家及地区的参考。 在两岸直销业未来竞合关系的议题上，跟其他产业一样，直销商认为真正的大市场应该就是大陆地区。它是一个庞大的沃土，值得台湾的直销商前往开发。但台湾市场并未饱合，仍有许多发展空间。 台湾目前的直销产业大概是五百亿左右的规模，这个数字在整个零售市场来说只是 占了一个很小的比例，每一家直销公司都不需要妄自菲薄地说自己在台湾的成长已经到顶了，一味地说只有往大陆去发展才有永续发展的机会，因为，台湾的直销市场还是有很大的成长空间，值得我们再花心力深耕经营。 如新华茂集团总裁　周由贤 一，直销全球化对台湾的启示 如新在创立之初，罗百礼先生就把如新定位成一家国际性的公司，并将市场计划依照此一远景，规划为一个全球化单一市场。 不久前，罗百礼接受访问的时候就谈到这一点，他说，当如新还只有犹他州的消费者时，即已经想好了未来发展全球单一市场的目标。 为了达到这个目标，早在廿一年前，罗白礼就设计了世界第一套「全球合并计算奖金」的前瞻模式。我们不敢说是带动直销产业全球化的公司；但是NU SKIN应该称的上是世界直销产业全球化的先驱者。 因为拥有「全球合并计算奖金」的模式，十几年来，如新在台湾创造了三百多位新型态的中小企业家。其中，有一对累积所得的收入超过千万美元；5对超过五百万美元；48对超过百万美元。61对达到环宇领袖；302对达到领袖总监/ 蓝钻。 在这里要说的是，如新的直销商可称的上是新型态的中小企业家，13年来，如新发出的奖金就达到141亿台币，而上述这些高阶领导人几乎每个人都能顺利走向国际，借由全球合并计算奖金及ARO自动循环订货计划的协助，在海外市场全力大拼而无后顾之忧。 从台湾如新走向海外市场打天下的直销商，目前有人可以领到来自20个国家的奖金，有些国家可能连这些直销商去都还没去过。因为六代5%的奖金设计，让如新直销商在海外市场可以打造出更具广度与深度的组织。 从全球合并计算奖金与六代5%这两个部份来看，如新在基本上就充满了全球化单一市场的精神。 除了制度面的全球化精神外，如新的产品面也有著全球一致性的特色，而因为全球不同市场的产品是一致的，「直销商就可以在不同的市场讲相同的内容，然后赚不同国家的钱。」 一个直销公司，如果能够在许多方面及早进行类似如新这些制度面、产品面乃至阶段策略(如ARO)的全球化准备，就可以避免掉单一市场饱和的困境，并提供直销商更深广的市场拓展机会。 在我们的全球化拓展过程中，曾经发生一个有趣的经验，那就是香港地区发出去的奖金数曾经高过营业总额。意思是说，有一些如新团队在香港这个国际化城市加入，但他们的组织或组织所延伸的主力市场可能在台湾、马来西亚、新加坡或其他地方。于是，来自全球各地的奖金合并计算到他原来加入的市场来计算他的奖金，香港国际化程度高的特性，就曾经产生过这样的现象。因此一个国际化直销事业的概念，早已超越单一国家或市场的规模来看，而是以全球为市场来经营。。 如果其他公司也有适当的全球化规划，未来也很有可能会碰到这种现象吧。 二，至于经验的输出，我认为有以下几点： 1.台湾管理人才的输出 以如新而言，目前在新加坡、马来西亚的东南亚总裁、市场总监是台湾出去的干部，大中华区的业务副总裁及许多高级干部也是台湾人。 简单的说，台湾的经营团队是大中华区、东南亚地区非常重要的资源与协力单位，除了上述常驻干部之外，讲师、营养师、IT专业人员，都提供东南亚与大中华地区重要的协助。 2.直销商的经验输出 直销商除可在各地拓展组之外，更重要的当然是把在台湾成功的、相对成熟的经验复制分享出去。直销商可以提供教育训练、领导统驭、企业文化等拓展直销市场重要的经验带到全球市场。 据我所知，如新在台湾的成功、企业形象已经成为东南亚地区与大中华区的重要卖点；因此，在谈全球化之前，先把公司在台湾的体质与形象顾好是非常重要的，因为有好的发展经验与形象，才能带到别的市场当卖点。 总的来说，如新在廿一年前即已立下的全球化远景，现在已有产品全球化；制度全球化；管理全球化；组织全球化四大成果。 而这四个领域的全球化，应该也符合大部分直销公司的须要要。 台湾雅芳公司总经理　王子云 雅芳是目前活跃于全球最具历史的直销化妆品公司，也是143个国家女性生活与事业的重要伙伴。对于雅芳的直销商而言，有别于一般跨国籍直销商的经营模式，所以直销全球化对雅芳而言，除了人才培育外，更积极于全球品牌经营的5大方向: 1.提升明星产品的竞争力： 近两年来，雅芳全球总部研发新品速度愈益快速，台湾雅芳紧紧掌握这项优势，于第一时间与全球雅芳同步上市多项女性高度期待的抗老、淡斑等高科技新品，在去年雅芳总业绩中，有部份单项产品销售即高达3亿元，占2,000多项产品的10%，明星产品的魅力居功厥伟。以去年热卖的保养品《雅芳新活海洋元素》为例，今年再隆重推出升级版，将主力客层往下延伸至25岁，强调让肌肤停留在25岁，是今年市场首推年轻族群的抗老产品，不仅满足消费者需求，预计在销售上将再创佳绩，将台湾雅芳的形象推向最高峰。 2.强化辅销品的利器： 雅芳每年18期的促销目录，定期吸引全省21万会员，依不同主题而刺激重 覆消费，也可同时强化消费者的忠诚度。 3.重视本地直销商的市场： 在全球电子商务的运用相对提高下，以台湾雅芳为例，提供直销商e化的资料库工作平台，让直销商对会员的消费周期与购物习惯一目了然，即时更新会员资料异动，并与订货系统连结，更有利于直销商的产品推广与组织养成。 4.迈向服务国际标准化，提升台湾直销业的国际地位： 雅芳致力以女性服务为依归，以台湾雅芳为例，今年初才荣获国际「超级品 牌」殊荣外，随即自四月份起，与汇丰银行合作，为全省21万名雅芳会员提供「全省四大超商的代收款服务」，提升会员缴款的便利性，积极落实顾客满意100%并传承全球雅芳的经营理念。 5.创新的多元化行销手法，让台湾的直销国际经验输出： 品牌年轻化的目标是台湾雅芳的成功经验。自去年举办「千金美眉大募集」 系列活动成功召募7万名会员后，今年的再度创造一个与年轻人互动的平 台，举办「千万巨星选秀会」。未来将如同去年「千金美眉大募集」系列活动般，成为大中华其他地区国家效法的模式，在全球雅芳中，台湾雅芳再度具有突破创意与活动力的指标意义。 针对未来两岸的直销竞合而言，在大中华地区整体市场的架构下，对台湾雅芳而言，与中国市场的资源更加可以紧密整合与运用，如:品牌代言人及广告的整体规划，细至赠品与周边产品的集体采购，其实对台湾公司的经营是利多的。尤其近年来台湾雅芳的杰出表现与创意性的整合行销活动，更成为其他地区、尤其是一级战区的中国市场而言，更扮演著极重要的角色与桥梁！而当然在降低成本与竞争力的提升方面，将可掌握未来更大的商机。 美商贺宝芙台湾分公司总经理 陈萍 由于个人在直销产业内的工作经验均为已有全球化架构的美商公司，因此对直销全球化略有体验。以贺宝芙来说，25年来即已是全球化59个国家/地区的公司，在台湾加入的贺宝芙直销商，可同时享有59个地区的直销权及业务机会，这种强势的全球化架构确实也是贺宝芙可以迄立不摇25年的重要原因；贺宝芙同时有发展出其特有的企业文化及训练方式，更深深利用国际级的领袖来激励新进人员，并将新进人员带向一个全球化的远景及梦想，这种梦想因此比一个单国籍的梦想必然大许多倍。 然而要达到这样的远景，直销商本身还是要具备有一定的条件，不然空有一个全球化的架构，直销商仍旧仅能够做本土的业务。在贺宝芙我们看到外籍人士在新市场开幕后，可以积极进取的在陌生市场打拚而甘之若饴。譬如台湾市场即有当时许多澳籍人士在此打拚，这些人士不乏为修车黑手、酒馆跑堂，但是现在台湾业务由台湾当地人快速发展后，他们则享受到他们的那一份丰硕的收成。反观台湾直销商是否也乘全球化的风，到世界各地去大展身手呢 ? 客观来说，限于语言能力以及在欧美国家工作的信心度，台湾直销商在欧美 洲收获比较不易，然而在华人及华语的亚洲市场，台湾真销商确实是天之骄子，既有纯熟的知识及技巧，又有打拚的毅力，所以在东南亚、香港、新加坡等地，台湾直销商都能轻松成为当地的领袖，其中最大的市场当然是与台湾同文同种的中国市场。 由于同文同种，以及在业务上人际关系等等许多思考模式相同，使得台湾直销商在大陆行销如鱼得水，可放手一搏，但是也因这50年的隔阂，也有许多制度面及人性现实面的不同点，不得不慎重。台湾过去20年所累绩下来的经验及成熟要能经得起中国这么大的市场吸力的考验。希望台湾直销商们能将已有的know how 尽量带动新兴的中国市场，成为中流砥柱，而非被中国的直销起步的洪流冲倒或随波逐流。 全球化确实是台湾直销产业的最终答案，但是以目前台湾高居世界per capital consumption 之第四名以及总产能世界第十的高直销效能，说明台湾直销产业的能力在小的市场亦能创造出亮丽的成绩，因此关键应是在全球化的架构下的每个市场之本土化能力。本土化的定义也就是在地的竞争力及专业性，能在当地市场有绩效，应确视其产品的选择、行销方式、训练方式以及管理…. 所有的配合能符合当地所需，这才能既有全球化的远景，又确保每个市场的落实绩效。这是值得我们管理人及直销伙伴们一同深思的课题。 百内尔生化科技公司总经理　陈尚政 我自己本身的国际经验比较欠缺，但是公司、直销商、以及我自己，未来都有很强大的企图心要将公司国际化经营。关于今天的这五个题目，我个人认为，要达成这五个题纲，台湾的直销产业如何去经验输出及未来如何去开拓，必须有一个共同原则，就是台湾的直销产业必须要尽快将共同的资源跟力量加速完成整合。为什么一定要有这样的前提呢？ 我只要一有休假，就喜欢去日本，因为我很好奇日本这个国家，为什么它的行销能力、研发能力…各方面都那么强。日本的文化源于中国，但是它把中国文化发挥到淋漓尽致，达成现阶段商业、经济大国；反观我们自己，不管是大陆或台湾地区，都无法将中国文化的精随完全发挥，从前台湾还为开放大陆市场合法化时，很多人偷跑抢先，结果大部分人都灰头土脸的回来。 根据我的日本观察，发现一个重要的讯息：原来日本从军国主义开始就要侵略全球，但发现力量不够，因此改用经济的力量。它是如何做到的呢？一开始它不会鼓励产业先去，而是以非常优惠的条件，依序鼓励律师、老师、医生先移民，等到这三波产业都已经在当地稳定发展之后，再鼓励产业前往？按照这样的顺序真正的用意就在于：如果要以经济去征服这个地区，要先让律师去了解当地的法律，商人才不会在人生地不熟之下掉入当地的法律陷阱而血本无归。 了解当地法律之后，企业家便可以长期在此经营，这时就会发生子女教育问题，如果这时移民过去的日本老师已经了解当地的文化背景，就能够教育这些移民商人的子女来适应当地的生活。 第三波过去的医生就是为了让日本移民者的健康无后顾之忧，才能专心致力地在当地完全落地深耕。反观台湾的开拓者，大部分都各自单打独斗，力量无法团结。 由日本的启示，我建议不管台湾产业要前往何地开发，第一要素就是建立一个共同的平台，想办法凝结一致对外的力量，这个平台就包含了产、官、学、以及媒体四个单位的力量集中。 第二要素就是台湾直销界必须想出一个方法来塑立一个共同的理念及价值观，由整体的力量去开拓其他市场。 第三要素是提升通路的附加价值，台盐郑宝清提出了一个风筝理论，将制造放在最底下、品牌及研发置中、通路则放在最上层。我们可以看到，每一家直销公司的制造技术、品牌及研发技术可能不同，但却有一个共同点，就是都需要通路，因此能够提升通路附加价值的公司，不管在国内、海外才能够提高竞争力。 （出处/直销世纪杂志第148期，2005/05/1）