贺宝芙稳扎稳打　连续高成长　2004抢下26亿

贺宝芙创始人马克˙休斯的学历不高，但他却有一股不灭的热情，这股热情，令他打内心深处想要把贺宝芙减重系列及营养食品推广到全球每个角落有过胖困扰的人们手中。 「六年前，印尼的政情动荡不安，马克˙休斯却选择在这个时机将贺宝芙推进到印尼市场。」贺宝芙台湾分公司总经理陈萍认为，就一个专业经理人的角度来看，马克˙休斯这种强烈的使命感行事风格，令人担心但也令人折服。 在过去，也因此有很多人就是冲著马克˙休斯的热情而加入贺宝芙家族的。 遗憾的是，就在贺宝芙争霸减重市场的前瞻眼光，因全球性肥胖问题浮出台面而普受肯定的同时，马克˙休斯却英年早逝，留下了一个直销减重权威的体系，但整个贺宝芙的走向也因而顿失核心领导。 走向企业化 去年年中，Michael O. Johnson接任贺宝芙的执行长， Michael O. Johnson (迈可强森)在迪士尼HOME VIDEO 国际部门有17年的操作、领导经验，他所领导的贺宝芙新经营团队，于接手后即致力于将贺宝芙从过去比较个人化风格转为企业化经营风格，贺宝芙也进入一个全新的经营阶段。对于比较习惯马克˙休斯风格的人来说，新的模式也许会有些震荡；但是，Michael O. Johnson(迈可强森)的国际观与专业经理素养，却给全球各地的贺宝芙分公司有了更多的授权，这个新风格，对于贺宝芙迎接全球性肥胖问题恶化的减重市场，有更开阔、更灵活的战力。 贺宝芙进入台湾迈向十年，陈萍于六年前接掌兵符时，组织间「踩线」、「不合」、「批评」时有所闻，开会也是砲声隆隆，这种源于组织与公司员工都不成熟的盘整，使贺宝芙经历了高成长后的阵痛。 不过，内部危机盘整正好也是陈萍得以发挥经理专业长才的机会，也帮贺宝芙把盘整期的低成长期缩到最短。 最近几年，贺宝芙的业绩成长幅度，在业界是少有的。去年，贺宝芙的业绩是19亿台币，今年，「最少是26亿」陈萍说：「等年度结算后，数字应该比26亿还高。」 陈萍团结经销商与公司员工的方法其实很简单，第一，先巩固领导中心，使经销商与员工对公司经营团队的领导能力、工作方式产生信赖感。第二，则是以责任感与荣誉感两大要素，将可能会以讹传讹的负面事项变为有系统的实战策略及经验分享。 很奇妙的是，在没有责任感或荣誉感这两项的元素的情况下，很多原本有建设性的意见也会变成有破坏性；相对的，加了责任感与荣誉感，许多原本有破坏性的意见，也会变得有建设性。 成熟与否，最大的差别就在这里。 打破门户 「巩固领导中心、将批评意见质变为正面分享，除了大幅改善混杂的情况外，还为贺宝芙创造了特殊的打破门户的结果。」陈萍指出，体系与体系之间的门户之见，在直销界算是一种常态，贺宝芙不敢说已经完全没有这种情况，但相对来说，体系间的分享与互助，远比负面关系要多得多，分享与互助更成为贺宝芙的独特文化。 走出盘整期之后，贺宝芙的经营绩效立即展现出减重市场龙头的气势。不过，鉴于其他分公司陷入停滞的前车之鉴，为了避免台湾经销商在取得一定成就之后，就以月入五十万、一百万为满足，贺宝芙持续不断邀请国外的成功领袖来台演讲。 虽然有语言与文化的小小障碍，陈萍说：「国际领袖月入百万美元的经验却可以让台湾的伙伴开眼界，并且为自己与组织设定更高的目标。」 体质优化，动能加强，然后就是整体行销策略的具体化。 贺宝芙深知，贺宝芙的减重市场中，销售的，与其说是产品，不如说是一种效果。 跟一般特效药不同的是，减重的成效往往需要一段时间才能呈现出来。而且，除了产品之外，心理层面的问题、饮食的问题、运动的问题、生活习惯等等都会对减重的结果造成相当程度的影响。 「如果减重者遭受挫折的时候无法获的立即而深入的辅导，或者面对食物的诱惑而偷吃忌口的东西，都会使得减重难度加高。」陈萍强调：「所以，贺宝芙必须提高经销商的专业度与积极度，经销商也许无法像医师一样以命令的口吻强力改变减重者的不当行为；但是，专业度却可以让经销商的辅导与意见更具权威性与说服力。而积极度则可以深入减重者的生活层面，在心理、饮食、运动等方面为减重者提供适时的帮助。」 马克˙休斯从一开始就坚信贺宝芙的减重产品是值得向全球有减重需要的人推荐的好东西。现在，经由世界上无数减重成功者见证与经销商的推广，贺宝芙乃能在直销减重市场中发光发亮。 再好的产品，尤其是减重方面的产品，如果缺乏完善的售后服务、追踪跟进、辅导监督，效果也会大打折扣。而贺宝芙近几年的高度成长，就是从公司到经销商，大家一起致力为售后服务找更好的方法与更确实的实践之后的总体表现。 （出处/直销世纪杂志第145期，2005/01/1）