南方甫
决定一家新公司的成败存亡的关键在于老板的态度，直销公司的创办者必须对于经营一家直销公司有正确的认知，加上正确的期待，然后找对经营人才建立完整的营运与行销部门，才能有一些机会在市场中找到自己的出路
直销是一个被视为相当前瞻的通路模式，包括美国前总统柯林顿、富爸爸系列作者清崎、房地产大亨川普以及穷人银行家尤努斯等人都给予直销的特质相当高度的评价。尤努斯的穷人银行经营模式，本身就含有许多直销的组织精神。
优势通路的残酷考验
然而，从实际表现看来，直销公司已经不是那种捧个产品写套制度就可以开张的事业了；直销公司也不可能用买来的团队获得成功，新公司不断倒卧血泊的残酷事实，正说明了现代的直销环境已然绝无幸致。
据公平会历年的统计资料(如表一)显示新直销公司的成立，在2004年达到高峰，2005年开始减少，2006年则是快速减少，2007年实际报备的新公司家数则为164家，比高峰期的2004年少了快一半。
不过，即使报备家数减少了，分母变小，存活的分子却变得更小，阵亡的惨况益为明显。2007年向公平会报备经营的164家公司，至今年9月中旬，仍继续经营的只有30家，经过两年的考验，存活率只有18％，比起历年的平均存活率28％更是惨不忍睹。
然而，这还不是最让人触目经新的数字，真正令人瞠目结舌的是，2008年总计竟有448家直销公司向公平会撤销报备，正式退出直销的行列。
新公司究竟要如何布局与发展，才能在业已成熟、竞争激烈的直销市场中脱颖而出呢？
根据本刊针对2007年报备而至今仍在经营的公司进行调查发现，产品虽然是必要条件，但是，却不是唯一条件，制度虽然是加分条件，其实也不是真正的关键。
真正决定新公司的成败存亡的关键在于老板的态度，直销公司的创办者必须对于经营一家直销公司有正确的认知，加上正确的期待，然后找对经营人才建立完整的营运与行销部门，才能有一些机会在市场中找到自己的出路。否则，走不出夸谈制度、挖角买线的老套，根本毫无前途。
事实上，2007年新成立的直销公司虽然存活率创下历年新低，但是，我们也看到一些公司展现出令人期待的不凡表现。
站稳脚步向上发展
赞果公司
美商赞果公司一启动就开出红盘，至2008年底，年营业额超过四亿，每个月平均成长率为15~45%，比较特别的是，赞果的成长气势仍在持续中。
赞果公司能够取得长红的气势，有许多一般新公司比较欠缺的元素，其中包括了杰出专业经理人的全心投入，可以清晰掌握市场与组织的发展动态；完整的行政资源，有强大的后勤，就能协助前线的直销商发挥更大的力量；完整的辅销工具，标准化的优势武器是作战的重要利器；另外还有试饮活动（行销策略），由公司大方负担成本让经营者能够积极带人来体验，透过体验行销强化山竹果产品的印象与好感，进而产生消费者与经营者。
月朗公司
月朗公司目前的主力产品虽然是女性卫生棉，不过这一家以电子商务为名的公司，却是从一开始就有结合直销与电子商务通路优势称霸全球的野心。由于具有宏观的市场宏观规划，加上创办者陈怀德过人的执行力，月朗每每能缔造出许多令人难以置信的表现。月朗不只在大陆上已经名列前矛，在台湾，初期的表现也相当勇猛，在2007年成立后的几个月就缔造了大约四亿的业绩。2008年，月朗虽然出现若干调整，不过陈怀德的超强执行力绝不容具有标竿作用的台湾市场出现状况，就像当年创业或开拓许多国际市场一样，解决台湾市场问题的作法就是亲自来台坐镇，不惜连日通宵开会以取得佳方案。2009年，月朗以购并模式取得合法大陆合法直销身分，再度掀起了一股热潮。
讯联网公司
讯联网国际是一家电子商务公司，也是少数可以在直销领域中单纯以电子商务平台及服务为产品向上发展的公司。
讯联网每个月联盟会员的重复消费率能高达70%以上，而公司提供虚拟股票选择权的红利计划，则是联盟会员重复消费率一个独特的动力。
新卫斯公司
新卫斯公司是一家在日本发扬光大的美国公司，在过去许多年，已有许多直销领袖先行在台拓展市场。因此，新卫斯一启动就拥有超过两千名的经营者。可以说是少数能够在不错的消费与组织基础上开始运转的新公司。
全美世界集团
1990年全美世界创立于新加坡，2004上市，是目前新加坡唯一一家上市直销公司。2002年起，全美世界开始走向国际市场，2007年在台湾成立分公司。全美世界不仅在新加坡深耕有成，在国际是场也大有斩获，共计有十一家分公司，一百多家实体生活馆。在台湾，全美也以其对文化的坚持，吸引越来越多对直销有正确认知的优质经营者。这种坚持或许不会快速反应在业绩上面，但是却可以使得全美的发展相对稳健。
美丽乐集团
马商美丽乐公司在马来西亚排名第十一，并且有著继续向前挺进的雄厚实力，目前已拥有 23间全方位内外护理中心，并陆续开拓了新加坡、 汶莱、印尼及台湾市场。
与马来西亚五年逼近十大的发展态势一样，在延续获颁许多马国官方奖项的优异企业体质基础上，美丽乐在台湾也被预估为一家具有特色与竞争力的新公司。
大立公司
大立的母公司中天生物科技股份有限公司是一家股票上柜公司，素以专业、严谨的研发技术而享有国际盛名。
中天不论在「生物新药」或「保健食品」方面，皆屡获各项专利及奖项。
2007年初中天董事长路孔明力邀直销界杰出的女将陈萍担任总经理，创立了大立生物科技，以直销销通路行销优值得营养保健品清醍醐系列（MicroSoy）产品。
由母公司的研发与品质优势，加上陈萍的直销专业，大立公司一开始就充满竞争力。
不过，不论是路孔明还是陈萍，对于中天的发展皆有稳健坚实而永续的共识，因此初期的发展并没有走猛爆路线，但是，从2008的表现则可以看出大立的基础已经站稳，而这个基础也为2009年带出了许多亮丽的绩效。
爱宓凯
爱宓凯公司创办人李香莹（曾是雅歌丹重要领导人）深具国际市场经验。
在新加坡奠下深厚的事业根基后，李香莹便带领爱宓凯不断向海外市场拓展，目前，爱宓凯已在全球开拓了六个市场，台湾市场则是爱宓凯一个极为重要的据点，在环保及养生的产品语文下诉求之下，加上李香莹的国际市场规划与领导力，使独这一家来自狮城的公司也有一股独特的竞争力。
此外，新绿基、日月同心、安露莎以及维爱等公司，由于各具独特背景与优势，也是在激烈的竞争中比较被看好的新公司。
走出生存边缘的恶梦
除了上述几家公司有著不错的表现外，同年启动的其他大多数公司都还是在存活的边缘寻找出路。
新公司不能顺利发展，甚至连存活都有问题大致上有以下几种情况：
一、对直销有误解，误闯江湖：
这种公司大概都是对直销一知半解，很多老板认为自己的产品远远优于巿场某大直销公司，奖金拨发又很大方，所以年营业额少说也应该有十几二十亿。直到真正面对直销的种种挑战之后，才大叹直销大不易，聪明一点的急踩煞车，爱面子一点的则是在灰头土脸中不断花钱买教训。
二、招错兵、买错马：
很多新成立的直销公司，第一阶段总是想进办法要争取大老鹰的带枪投靠。实际而言，这是相对省力的初期组织建构模式。只是，当一家新公司透过挖角建立初期组织的时候，如果没有坚强的营运部门与组织成员建立新的互动关系；如果没有行销部门建立组织成员新的消费习惯；会跳槽的组织还是会跳槽，对于公司的长期发展不啻一颗不定时炸弹。因此，直销公司的老板们在创建直销公司的时候，与其把招兵买马的焦点摆在挖人墙角，不如把延揽杰出的营运与行销人才放在第一位。因为有了杰出的营运与行销部门之后，即使初期的组织是透过借力而来，经过营运与行销部门一段时间的互动与维系之后，从前带枪投靠而来的领导人想要再带枪投靠他人而去恐怕就没有那么容易了，同时透过这二大部门，也能逐渐开拓出真正的消费者，以及培养出对公司具忠诚度的下一代的组织领导人。这个现象也显示，成功的营运与行销部门不只是带动组织健康发展的关键，也可能是防止领导人把组织成员整碗捧走最大的利器。
三、找线头当营运长、把营运长当线头：
很多老板一开始就走上偏锋，不论是基于没信心、没耐心还是本来根本就是投机，这些老板若不是找一些线头来负责营运部门，完全以能够带来多少人作为衡量营运人员的价值；就是他们会把专业的营运人才当线头看待，把营运人员实际进人开线的情况当作绩效的标准。这两种情形，基本上都不可能把事业真正做大起来，前者总是落入尾大不掉的危险，并且会对于其他后来产生的组织产生挤压效应。即使这些线头有心想帮老板格局做大，其本身球员兼裁判的身份也不可能让其他组织信服。在没有信任感的情况下，这些线头营运长所提出的任何培训与激励方案，在其他组织成员看来都会变成有私心的计划，更何况，一旦挂了线，真心想要替所有组织服务的线头营运长其实并不多见。至于被当线头遣用的专业营运人才，有志气的保证待不久，其他留下来的，在毫无专业挥洒空间的情况下，日子一久，大概连对自己的价值与自信都会开始茫然，很难再发挥所长协助公司培训、辅导、激励直销商。
不幸的是，对自己没信心，抱著打带跑心态的老板还真不少，而且不分国界，本土老板有上述两种毛病，有不少美国老板则往往连落地都没胆量，在竞争激烈的市场上，这种不落地、不能提供经营者后盾作法，经营者岂能打仗、公司又岂能有成功的一日。
用对人建立坚强行政团队
相对于此，一家新公司想要成功，最重要的必须是老板要有识人的眼光与用人的心胸，唯有如此，才能建立一个可以建立江山乃至永续经营的坚强行政团队。
刘邦之所以能够创立大汉帝国，无疑就是他能够让一群文武人才各自发辉所长，而唐太宗能够自高祖手中接下大唐帝国并将之发扬光大，也是能够重用例如房玄龄、魏征这些曾经是敌人的人才。
一个胸怀大器的创业者，即使本身专业不足，靠著坚强的行政人才还是有机会建构出宏伟的事业。
新直销公司在建立行政团队的工程上面，CEO（总经理或执行长）、营运主管、行销主管是三个缺一不可的灵魂角色。
用对CEO成功一大半
新公司成立后，找到一个杰出的CEO可以说是最重要的任务，一个杰出的总经理，一方面可以落实老板想得到的计划，更可以帮老板创造出许多老板想不到的价值。
而用对了CEO，也将是进一步用对营运与行销等专业经理人的重要基础，正如前述刘邦兴汉，有萧何乃有韩信。在此次的调查中，中天力邀陈萍；赞果公司也因为任用了段建海担任总经理，才能在他们的用心布局之下，使一家新公司拥有著相当完整的专业人才资源，这些专业人才，不仅能够在公司快速成长中发挥专长，在未来挤身大公司之后，也将会是维系公司稳定成长的支柱。
坚强的营运部门创造坚强的组织力量
直销公司的营运部门（有的叫做业务单位，有的叫做营运单位）是一家公司能否使直销商组织发挥战力的灵魂单位。
大多数新公司启动初期，由于还没有消费者、没有组织，因此营运部门很可能需要把很多精神放在进人开线上面。从建立新公司种子部队的脚步来看，这么作也无可厚非。
在组织架构初具规模之后，营运部门就必须很清楚的进行任务的切割，把过去协助公司进人开线的工作回归给直销商，然后退居协助的角色，在激励、协调乃至建立公司培训系统上面，发挥所长。问题是，很多当初协助进人开线的营运主管，可能由于自己也挂了线，导致无法回归客观的辅导角色；也有一些虽然没有挂线，但是在角色的扮演上面却很难调整过来。
这种现象将会造成公司两个很大的问题：第一个问题是球员兼裁判引起直销商不满，而这种不满将会严重损耗组织战力；另一个重要的核心是公司面是否能站在制高点，发展出一套具有公司理念与文化的经营模式。唯有发展出一套包括进人、育人以及留人且好操作、好复制的经营模式，透过教育及推广让所有组织成员上下同心共同遵行，直销才能发挥真正的倍增效果，业绩也才能稳定而持绩的成长壮大。
嘉康利台湾分公司总经理王天呈指出：「没有人天生会做直销，营运部门最重要的工作就是帮那些想做的人透过一套系统逐渐成长为一个真正会做直销的领导人。扮演这个角色，首先自己要十分了解直销的本质，其次也要了解市场的变化，最重要的是还要对直销商的想法有所体察。唯有具有这三方面的认知，营运部门才能够提供出一套合适的经营模式；在适当的时机提出适当的奖励办法；在组织之间的协调上面发挥主导的力量。」
稳莱公司营运处长马文彬则指出，一个成功的营运部门，最少要有三个条件：
第一、信任，让直销商产生真正的信任，是能否带得动直销商最主要的关键，营运部门必须做到公平、公开，面对组织之间的问题，也必须力求公正。相对而言，黑箱作业是破坏信任的致命杀手，特别是公司里面有任何人在组织里挂线，那么营运部门的任何计划都会被直销商联想成黑箱作业。因此，不论从什么角度看，公司任何人在组织挂线都不是一件好事。
第二、将心比心、配合时事，体察直销商的心境，配合一些特殊的时空背景让直销商感受公司的对自己的关怀。例如，直销商没有底薪，平常也许很认命，但是到了年底，看多了杰安特年终几个月？台基电年终又几个月的新闻，难免情绪起伏。这时候，营运部门如果能够巧妙运用「将心比心配合时事」的奥妙，其实可以把一些负面的变数转化为正面的力量。稳莱公司去年底便运用年终加码的奖励方案，将直销商没有年终的宿命，转变为强而有力的奖励方案，为当月创造了极高的绩效。
第三、持续性的宣示公司的愿景，提高直销商视野的高度。马文彬认为，直销商的视野会直接影响到他们做事的格局。透过不断的宣示与沟通，提高直销商的视野与格局，就可以帮直销商跳脱让人伤神的窠臼。例如，直销商很难面对有人削价的现实；组织间的纷争也是让人精疲力尽。但是，一旦直销商把格局拉高，削价的心理阴影、组织的纷争都是可以大幅避免的。马文彬常常对直销商讲：「公司并不算大，扣掉其他部门的人员，真正能够你们的，就我们五六个人，你们要我们几个人陪你们钻牛角尖也可以，但是我们为什么不把精神跟力量集中在向上发展呢？」
丞燕国际总经理解名忠在早期主要负责丞燕的营运业务，当他发挥了过人的协调能力后，丞燕公司的组织战力乃获得了明显的优化倍增，也为日后从2002年起连续数年高度成长奠下了稳固的基础；兴田集团在台湾或许不是二十大以内的公司；不过，兴田却是极少数能够在国际市场中大有斩获的台湾本土直销公司。兴田美洲市场一年营业额也有十亿台币以上，而兴田美洲市场的成功，很重要的原因也是营运部门能够有效带动直销商的士气。
因此，组织能不能持续壮大与活跃，营运部门无疑是成败的关键。
成功的行销部门创造高度的重销效益
美乐家总经理刘树崇擅长行销，也了解如何让行销部门发挥最大的功能，刘树崇所建构的美乐家行销处不仅仅是直销界的经典，也是通路界的一个典范。
美乐家属于消费导向的公司，因此，如何提高消费意愿乃成为经营上面一个非常重要的课题，而美乐家行销部门（行销处）同时也就成为一个工作相当繁重的部门，大多数行销部门的主管几乎都没有一天能够准时下班。
当然，这些行销同仁的努力，也替美乐加在产品销售方面取得了极为亮丽的成果。
美乐加的消费者高达百分之九十五的重复消费比率，不仅仅傲视直销界，这样的重销行为，恐怕也是绝大多数传统通路难以望其项背的。
美乐家行销部门的业务内容包括了产品开发、产品陈列、促销方案、文宣规划等许多重要内容。
对于一家美商公司而言，美乐家因为在台湾表现杰出，因此拥有相当大的产品开发空间，而这一个在地产品开发的任务，则可以相对迅速掌握到在地市场的消费趋势，因此美乐家行销处开发出来的新产品，往往能够小兵立大功，有很多甚至不仅仅是月度、季度畅销品，甚是还是年度明星产品。
大多数以人网为通路的直销公司对于产品陈列可能没有什么概念，但对于拥有实体通路的美乐家公司，行销处所主导的产品陈列模式，则是另外一门极为重要的学问，美乐家行销处所主导的产品陈列并不单纯是位置与焦点，而是包括了一些促销与产品特质得引导。有时候，这些引导所产生的消费效益甚至比单纯的位置与目光焦点更具威力。
许多行销专家认为，促销应适可而止，否则会有反效果；不过，美乐家几乎每个月都有促销，而美乐加的促销经常是大获成功，其最主要的原因是，一、美乐家有详细的会员资料库，资料库的消费行为、特质是每一次促销方案的重要依据；二、美乐家的促销方案都是提前作业，使得促销活动有较多的时间筹备、测试、与告知会员、引起期待。2008年底的鱼子精华价格优惠加赠电动扫把的促销方案在短短三天内就造成抢购一空的效果，正足以说明行销部门对一家直销公司的重要性。
美乐家行销部门最后一个重要任务就是文宣，或者更精确一点讲是跟消费者进行主动是沟通。美乐加的有完善客服部门；不过，客服部门属于被动式沟通，而透过各种文宣，行销部门则可以实现主动式的客户沟通与服务。这种由公司专业部门统筹的主动是客户服务，由于资源充裕、专业度高并且具有标准化特质，因此其服务水准与效益也相对较为稳定。
大多数新公司，消费者基本盘还很小，因此总认为产品开发、促销活动以及主动客服都不算当务之急，可以日后再说。
问题是，当公司在没有专业行销部门的情况下意外获得成功之后，多数还是会忽略行销部门的重要性，有些即使真的成立了行销部门，其地位与发挥空间却又常常会被压抑，难以展现应有的效益。
于是，没有行销部门或者空有不能发挥的行销部门，这一家难得获得初步成功的直销公司，很快就会发现留住消费者竟是如此困难，在留不住既有消费者的情况下，崩盘的危机机已然出现在眼前。
直销，依旧是值得期待的优势通路
对于锻羽而归的那些公司，直销大概是一场恶梦；然而，一家新直销公司如果能够抛开产品与制度的迷思，更积极的寻求CEO与专业经理人才，建构出可以维系消费者与培育经营者的坚强行政团队，那么，组织就会活跃起来，通路就真的会倍增。于是直销还将会是柯林顿、清崎、川普以及尤努斯口中的具有高度竞争力的商业模式；直销仍会是一个可以创造奇迹的优势通路。
（出处/直销世纪杂志第202期，2009/10/1）
