做好準備，就無懼競爭

2002年，安利（中國）的營業額為48億人民幣，在所有外資企業中排名第56位；2003年1月，美國如新公司在內地的105家零售專賣店開業；2003年3月25日，國家工商總局再次下文要求嚴厲打擊非法直銷和變相直銷；2003年4月，中國加入WTO已近1年半了…… 這個時候，業界最想知道的是安利的想法和做法！ 因為安利是轉型企業的龍頭老大，因為中國曾承諾要在加入WTO後的3年內為無店鋪經營立法，因為將有更多海外直銷公司逐步進駐中國市場，因為中國直銷市場開放之日，將是安利失去「特權」之時，安利憑什?來保持它們的領先優勢？本刊專訪了安利公司南方區總經理陳朝龍，為安利的經營策略做深度解祕。 人才是企業命脈 3月的天氣，重慶依舊是陰雨霧靄，廣州依舊是陽光和煦，88層的中信廣場大樓，在陽光的照耀下穩矗昭張，大有山登絕頂的氣勢，安利總部，就設在這座大樓中…… 陳朝龍坐在沙發上，微笑著告訴記者，「安利總公司著重面對的市場將是中國市場。這?大的一個市場，競爭是不可免的，但我們歡迎競爭，只要是正當競爭。」 從陳朝龍從容的言辭中，我們體會出安利的自信，這個年營業額達48億元人民幣的大型企業，其員工總數竟然不超過1000人。 陳朝龍說的最多的，是「人」，是「人」的素質提高，在記者採訪安利的時候，安利還在整頓之中。 2001年底的時候，安利發現，隨著業務和營銷人員的增加，雖然總體業績也在增加，但每個營銷人員的業績、生產力都在下降，安利知道，隨著公司業務的拓展、營銷隊伍的增加，隊伍裡素質卻參差不齊。 這顯然與安利所追求的目標不一致，「我們要的是質量、形象、美譽度、生產力。我們要的不是人數，盲目的要人沒有必要。」所以，2002年1月開始，安利著手它的第5次整頓。 安利的整頓，除了暫停招收新業務員外，也加大處理違規操作人員的力度。 直銷轉型企業跟傳統企業不同，不到萬不得已，它不會輕易開除一個業務人員。然而，在2002年，因為各種原因，安利開除了將近2000名業務代表。 陳朝龍解釋說，「我們要把自身的隊伍做好管理，免得影響我們的美譽度。如果有營銷人員做出了違反守則的事情，安利是一定會調查、處理的。之所以這樣做，就是為了提高銷售人員的素質。」 以最受讚賞的公司為目標 「安利總公司總裁也要求我們，不要盲目的去追求數字目標，安利應該是最受讚賞的公司，而不是營業額最大的公司。」所以，「最重要的是每一個營銷人員必須透過自身的素質，帶動生產力，每個人生產力和收入提高了，才是企業競爭的本錢。如果達不到要求，便會影響到公司發展。」 整頓到現在，陳朝龍表示效果很好，現有人員的形象、產品知識都很好，每個人帶動的生產力都在回升。 「如果我們當時不整頓，最終還是會影響到公司形象。」但整頓到什?時候停止，陳朝龍沒有說，他表示短期內不會考慮重新招收營業代表。 陳朝龍也表示，在整頓的同時，安利也在著手培養新的人才。除了不斷加強公司經理、主任、員工的培訓，最近還從全國近20所高校招聘了一批剛畢業的大學生，他們已經被分配在公司總部，接受為期18個月的在職培訓。 此項工作已經開始了有半年時間，這也是安利在儲備人才、栽培人才方面做出的努力。陳朝龍表示，公司希望他們將來能成為重要的骨幹。 安利在中國首創開設店鋪 1998年，剛剛轉型的安利只有32家店鋪，後來發展到58家，在很長一段時間裡，安利的店鋪數量沒有改變。但2002年，安利加快了開設店鋪的步伐，僅2002年下半年，開設的店鋪數就超過50家，截止2003年4月，安利的店鋪數量已經超過100家。據陳朝龍表示，去年整個安利在店鋪方面的投資達到了1.7億元人民幣。 其實，在這之前，有很多人認為安利是在打擦邊球，因為相對它的營業額，它的店鋪數量太少，而且，和其他轉型直銷公司相比，它的店鋪數量也是低於平均水平。 對此，陳朝龍解釋說，「在1998年7月份轉型以前，安利公司在全球都沒有開設過店鋪，我們從來沒有這種經驗，所以剛開始時只有32家店鋪，後來增加到58家，現在已經有100多家。這裡邊主要是管理經驗的不斷積累，如果僅僅是追求店鋪數量，這與安利的企業價值觀不符。」 陳朝龍說，「安利開一家店需要投入很多，去年開設的50多個店鋪一共投入1.7億元人民幣。當然，這些店鋪不止是開店，還要管理、培訓員工，以及其他各方面的配套，所以我們的步伐看似比較慢，我們求的是穩妥，因為自身沒有這方面的經驗，我們不敢鋪的太快，怕影響形象，而我們是一定要保證店鋪的質量和形象的。去年是我們那?多年在中國最快的一年，因為我們這幾年積累了一些經驗，所以我們在去年下半年比較快。」 而就這次安利增設店鋪，業界的看法是，安利已經積累了足夠的開店經驗和管理經驗，開始大規模的開拓市場了。 談到店鋪的好處，陳朝龍認為有三點。一是給消費者帶來信心，公司不會顯得那?隱蔽、神秘；二是店鋪可以負擔起管理營銷人員的責任，店鋪的員工可以對營銷人員進行管理；三是店鋪可以更方便地受理消費者投訴，可以退貨、諮詢、投訴。安利現在的100多家店鋪已經形成一個龐大的市場調查、反應消費者意見的管道。 店鋪給安利帶來的好處是多方面的，從公司形象到營銷隊伍的管理，再到市場信息搜集，店鋪在這些方面都起著非常重要的作用。 以商譽贏得合作廠商的信任 商譽，是企業的生命。一個企業在經營過程中，少不了要和多方合作，而合作的基礎就是相互信任。 陳朝龍表示，安利很強調商譽。他說，安利目前所做的一切，都是讓安利朝著最受讚賞的公司方向發展。而一個公司要得到大?的讚賞，陳朝龍認為需要有三個要素：誠信、良好的企業文化和菁英團隊。 首先是誠信。安利有很多推銷員，他們必須依賴公司優質的產品，才能提供消費者優質的服務，「如果我們沒有很好的產品給營銷人員作支援的話，他們很難去面對他們的顧客，同時也很難做誠信的服務跟銷售，誠信是首要的。」 其次是企業文化。一個企業要受到讚賞，少不了良好的企業文化，因為企業文化能把員工緊緊的捆綁在一起，有相同的理念、相同的步伐，從而最大限度的展現企業的魅力，最大限度的發揮每個人的潛力。 在廣州安利總部的辦公室門口對面的牆上，就懸著一塊古色古香的木板，上面刻著的，就是安利的企業文化宣言，安利稱之為「三十二字發展方針」，「公司上上下下都依據這個三十二字發展方針開展工作。」陳朝龍這?說。 正是這樣的企業文化帶動安利所有的行為，因為一個企業在很多時候可以去追求很多目標，例如速度上的目標、排名榜上的目標等，這些目標會給企業帶來很多壓力。而安利在自身的企業文化薰陶下，常常能比較冷靜，所以，能很清楚的看到自身追逐的目標，也就能擺脫諸如相互攀比等短期利益的誘惑。 第三是團隊。一個菁英團隊，應該是充滿活力的，是能夠帶動企業每天都朝氣蓬勃地發展的，在這樣的團隊裡，每一個員工都能發揮自身在企業的積極性。 對於組織架構，「我們是倒過來」，陳朝龍解釋到：「有些企業認為，老闆、老總高高在上，所有下邊的人都圍著他轉，但安利是倒過來的，安利每一位員工服務的對象一定是前線的營銷人員以及市場人員，因為每一個前線的員工獲得我們後勤員工最好的支援，他們才能在市場做的最好，市場也就更能接受安利。」 所以，在安利，最底層的工作都是管理人員在做。 陳朝龍詳細的表述了安利最受人讚賞的三個要素，而隨著社會的發展，消費者對企業的信賴和青睞，也將是企業開拓市場的核心競爭力之一。在未來的市場競爭中，誰贏得了消費者，誰就贏得了市場，安利似乎深諳此道…… 中國的直銷市場大戰即將爆發 在目前中國的直銷市場，競爭似乎還很遙遠，但又似乎就在眼前；沒有進來的已昭顯蠢蠢欲動，已經進來的也正大力開疆拓土。 競爭，將在未來不遠處爆發。 陳朝龍很安靜，他表示，在安利四十多年的歷史中，在很多國家從來都是面臨競爭，安利將來面臨的競爭也會越來越激烈，這是必然的，但安利認為，良性的競爭對不同的企業有互相提升的效果，這樣市場將會更加成熟，企業可以把服務做的更好。「這是一個好市場，我們在全球都已經習以為常，但我們都是領先地位，所以我們不擔心。」 但陳朝龍同時指出，「競爭一定是要良性競爭，現在的安利是按照1998年國家三部委批准的方式進行的，目前真正在經營的少於10家。現在如果有一些新的公司進來，如果說使用它們國外的方式，或類似安利的方式，它們是否屬於轉型行列，主管部門最有權威解釋。國家有很多規定，只有沒有違反規定才允許轉型。」 「我們不會為一些數字的攀比，就調整我們目前追求的價值觀，我們追求長遠的美譽度和讚賞度。如果我們太快的開店鋪，一下子開300家、500家，財力上，安利絕對做得到，但是我們為了自身的形象和美譽度，我們不敢，因為太盲目的行為會影響到質量方面的控制。所以，我們是一步一步來，踏踏實實的做。」 「可能有的公司產品種類比我們多，我們目前也有100多種，且在不斷增加。但我們不是為了數量就隨便增加種類的，我們最重要的前提是工廠的生產、研發能力，及產品的品質質量。」 「安利的一切都是按照自己的步伐在走，目前我們還是具有競爭能力的，我們也很有信心，能夠贏得這方面的競爭。」 面對競爭，安利早有準備 陳朝龍一口氣說了很多，我們相信，這番話陳朝龍說過很多遍，說給媒體，也說給他的團隊…… 在一個多小時的專訪過程中，陳朝龍告訴我們，面對競爭，安利早有準備。 或許安利在全球已經有著相當豐富的競爭經驗，但中國畢竟是中國，就像安利在中國需要採取跟國外不同的經營模式一樣，安利在全球的競爭經驗同樣有可能在中國行不通。 但這家有著自己理想和目標的公司，的確是一個獨到的企業，並且已做了這?充分的準備，或許，在未來的競爭中，它同樣會有自己獨特的方式贏得競爭，就如同安利轉型後經過不斷摸索而奠定的「老大」地位。 （原文刊載於重慶市《知識經濟》月刊/2003年5月號） （出處/直銷世紀雜誌第127期，2003/7/1）