做好准备，就无惧竞争

2002年，安利（中国）的营业额为48亿人民币，在所有外资企业中排名第56位；2003年1月，美国如新公司在内地的105家零售专卖店开业；2003年3月25日，国家工商总局再次下文要求严厉打击非法直销和变相直销；2003年4月，中国加入WTO已近1年半了…… 这个时候，业界最想知道的是安利的想法和做法！ 因为安利是转型企业的龙头老大，因为中国曾承诺要在加入WTO后的3年内为无店铺经营立法，因为将有更多海外直销公司逐步进驻中国市场，因为中国直销市场开放之日，将是安利失去「特权」之时，安利凭什?来保持它们的领先优势？本刊专访了安利公司南方区总经理陈朝龙，为安利的经营策略做深度解秘。 人才是企业命脉 3月的天气，重庆依旧是阴雨雾霭，广州依旧是阳光和煦，88层的中信广场大楼，在阳光的照耀下稳矗昭张，大有山登绝顶的气势，安利总部，就设在这座大楼中…… 陈朝龙坐在沙发上，微笑著告诉记者，「安利总公司著重面对的市场将是中国市场。这?大的一个市场，竞争是不可免的，但我们欢迎竞争，只要是正当竞争。」 从陈朝龙从容的言辞中，我们体会出安利的自信，这个年营业额达48亿元人民币的大型企业，其员工总数竟然不超过1000人。 陈朝龙说的最多的，是「人」，是「人」的素质提高，在记者采访安利的时候，安利还在整顿之中。 2001年底的时候，安利发现，随著业务和营销人员的增加，虽然总体业绩也在增加，但每个营销人员的业绩、生产力都在下降，安利知道，随著公司业务的拓展、营销队伍的增加，队伍里素质却参差不齐。 这显然与安利所追求的目标不一致，「我们要的是质量、形象、美誉度、生产力。我们要的不是人数，盲目的要人没有必要。」所以，2002年1月开始，安利著手它的第5次整顿。 安利的整顿，除了暂停招收新业务员外，也加大处理违规操作人员的力度。 直销转型企业跟传统企业不同，不到万不得已，它不会轻易开除一个业务人员。然而，在2002年，因为各种原因，安利开除了将近2000名业务代表。 陈朝龙解释说，「我们要把自身的队伍做好管理，免得影响我们的美誉度。如果有营销人员做出了违反守则的事情，安利是一定会调查、处理的。之所以这样做，就是为了提高销售人员的素质。」 以最受赞赏的公司为目标 「安利总公司总裁也要求我们，不要盲目的去追求数字目标，安利应该是最受赞赏的公司，而不是营业额最大的公司。」所以，「最重要的是每一个营销人员必须透过自身的素质，带动生产力，每个人生产力和收入提高了，才是企业竞争的本钱。如果达不到要求，便会影响到公司发展。」 整顿到现在，陈朝龙表示效果很好，现有人员的形象、产品知识都很好，每个人带动的生产力都在回升。 「如果我们当时不整顿，最终还是会影响到公司形象。」但整顿到什?时候停止，陈朝龙没有说，他表示短期内不会考虑重新招收营业代表。 陈朝龙也表示，在整顿的同时，安利也在著手培养新的人才。除了不断加强公司经理、主任、员工的培训，最近还从全国近20所高校招聘了一批刚毕业的大学生，他们已经被分配在公司总部，接受为期18个月的在职培训。 此项工作已经开始了有半年时间，这也是安利在储备人才、栽培人才方面做出的努力。陈朝龙表示，公司希望他们将来能成为重要的骨干。 安利在中国首创开设店铺 1998年，刚刚转型的安利只有32家店铺，后来发展到58家，在很长一段时间里，安利的店铺数量没有改变。但2002年，安利加快了开设店铺的步伐，仅2002年下半年，开设的店铺数就超过50家，截止2003年4月，安利的店铺数量已经超过100家。据陈朝龙表示，去年整个安利在店铺方面的投资达到了1.7亿元人民币。 其实，在这之前，有很多人认为安利是在打擦边球，因为相对它的营业额，它的店铺数量太少，而且，和其他转型直销公司相比，它的店铺数量也是低于平均水平。 对此，陈朝龙解释说，「在1998年7月份转型以前，安利公司在全球都没有开设过店铺，我们从来没有这种经验，所以刚开始时只有32家店铺，后来增加到58家，现在已经有100多家。这里边主要是管理经验的不断积累，如果仅仅是追求店铺数量，这与安利的企业价值观不符。」 陈朝龙说，「安利开一家店需要投入很多，去年开设的50多个店铺一共投入1.7亿元人民币。当然，这些店铺不止是开店，还要管理、培训员工，以及其他各方面的配套，所以我们的步伐看似比较慢，我们求的是稳妥，因为自身没有这方面的经验，我们不敢铺的太快，怕影响形象，而我们是一定要保证店铺的质量和形象的。去年是我们那?多年在中国最快的一年，因为我们这几年积累了一些经验，所以我们在去年下半年比较快。」 而就这次安利增设店铺，业界的看法是，安利已经积累了足够的开店经验和管理经验，开始大规模的开拓市场了。 谈到店铺的好处，陈朝龙认为有三点。一是给消费者带来信心，公司不会显得那?隐蔽、神秘；二是店铺可以负担起管理营销人员的责任，店铺的员工可以对营销人员进行管理；三是店铺可以更方便地受理消费者投诉，可以退货、咨询、投诉。安利现在的100多家店铺已经形成一个庞大的市场调查、反应消费者意见的管道。 店铺给安利带来的好处是多方面的，从公司形象到营销队伍的管理，再到市场信息搜集，店铺在这些方面都起著非常重要的作用。 以商誉赢得合作厂商的信任 商誉，是企业的生命。一个企业在经营过程中，少不了要和多方合作，而合作的基础就是相互信任。 陈朝龙表示，安利很强调商誉。他说，安利目前所做的一切，都是让安利朝著最受赞赏的公司方向发展。而一个公司要得到大?的赞赏，陈朝龙认为需要有三个要素：诚信、良好的企业文化和菁英团队。 首先是诚信。安利有很多推销员，他们必须依赖公司优质的产品，才能提供消费者优质的服务，「如果我们没有很好的产品给营销人员作支援的话，他们很难去面对他们的顾客，同时也很难做诚信的服务跟销售，诚信是首要的。」 其次是企业文化。一个企业要受到赞赏，少不了良好的企业文化，因为企业文化能把员工紧紧的捆绑在一起，有相同的理念、相同的步伐，从而最大限度的展现企业的魅力，最大限度的发挥每个人的潜力。 在广州安利总部的办公室门口对面的墙上，就悬著一块古色古香的木板，上面刻著的，就是安利的企业文化宣言，安利称之为「三十二字发展方针」，「公司上上下下都依据这个三十二字发展方针开展工作。」陈朝龙这?说。 正是这样的企业文化带动安利所有的行为，因为一个企业在很多时候可以去追求很多目标，例如速度上的目标、排名榜上的目标等，这些目标会给企业带来很多压力。而安利在自身的企业文化薰陶下，常常能比较冷静，所以，能很清楚的看到自身追逐的目标，也就能摆脱诸如相互攀比等短期利益的诱惑。 第三是团队。一个菁英团队，应该是充满活力的，是能够带动企业每天都朝气蓬勃地发展的，在这样的团队里，每一个员工都能发挥自身在企业的积极性。 对于组织架构，「我们是倒过来」，陈朝龙解释到：「有些企业认为，老板、老总高高在上，所有下边的人都围著他转，但安利是倒过来的，安利每一位员工服务的对象一定是前线的营销人员以及市场人员，因为每一个前线的员工获得我们后勤员工最好的支援，他们才能在市场做的最好，市场也就更能接受安利。」 所以，在安利，最底层的工作都是管理人员在做。 陈朝龙详细的表述了安利最受人赞赏的三个要素，而随著社会的发展，消费者对企业的信赖和青睐，也将是企业开拓市场的核心竞争力之一。在未来的市场竞争中，谁赢得了消费者，谁就赢得了市场，安利似乎深谙此道…… 中国的直销市场大战即将爆发 在目前中国的直销市场，竞争似乎还很遥远，但又似乎就在眼前；没有进来的已昭显蠢蠢欲动，已经进来的也正大力开疆拓土。 竞争，将在未来不远处爆发。 陈朝龙很安静，他表示，在安利四十多年的历史中，在很多国家从来都是面临竞争，安利将来面临的竞争也会越来越激烈，这是必然的，但安利认为，良性的竞争对不同的企业有互相提升的效果，这样市场将会更加成熟，企业可以把服务做的更好。「这是一个好市场，我们在全球都已经习以为常，但我们都是领先地位，所以我们不担心。」 但陈朝龙同时指出，「竞争一定是要良性竞争，现在的安利是按照1998年国家三部委批准的方式进行的，目前真正在经营的少于10家。现在如果有一些新的公司进来，如果说使用它们国外的方式，或类似安利的方式，它们是否属于转型行列，主管部门最有权威解释。国家有很多规定，只有没有违反规定才允许转型。」 「我们不会为一些数字的攀比，就调整我们目前追求的价值观，我们追求长远的美誉度和赞赏度。如果我们太快的开店铺，一下子开300家、500家，财力上，安利绝对做得到，但是我们为了自身的形象和美誉度，我们不敢，因为太盲目的行为会影响到质量方面的控制。所以，我们是一步一步来，踏踏实实的做。」 「可能有的公司产品种类比我们多，我们目前也有100多种，且在不断增加。但我们不是为了数量就随便增加种类的，我们最重要的前提是工厂的生产、研发能力，及产品的品质质量。」 「安利的一切都是按照自己的步伐在走，目前我们还是具有竞争能力的，我们也很有信心，能够赢得这方面的竞争。」 面对竞争，安利早有准备 陈朝龙一口气说了很多，我们相信，这番话陈朝龙说过很多遍，说给媒体，也说给他的团队…… 在一个多小时的专访过程中，陈朝龙告诉我们，面对竞争，安利早有准备。 或许安利在全球已经有著相当丰富的竞争经验，但中国毕竟是中国，就像安利在中国需要采取跟国外不同的经营模式一样，安利在全球的竞争经验同样有可能在中国行不通。 但这家有著自己理想和目标的公司，的确是一个独到的企业，并且已做了这?充分的准备，或许，在未来的竞争中，它同样会有自己独特的方式赢得竞争，就如同安利转型后经过不断摸索而奠定的「老大」地位。 （原文刊载于重庆市《知识经济》月刊/2003年5月号） （出处/直销世纪杂志第127期，2003/7/1）