传直销新课题──成长管理与再创新

整个产业在2002的表现，无论是营业规模、参加人数、和直销家数都创下六年来新高纪录，431亿元的总体营业额不仅与448亿元历史纪录仅有16亿元的差距，相较2001年的385.73亿元增加46.04亿元更是增加了11.94％，表现可以说是非常亮丽。 此外，值得特别注意的是，在成长的46亿元中，除了前十大的业绩从211亿元到227亿元增加了16亿元的业绩，另外30亿元的业绩则是由其余公司所创造出来的，显示不仅是大型直销公司业绩成长，中小型的直销公司在2002也有极为出色的表现。 然而，当我们欣喜台湾直销业从2000年开始连续三年逆势成长之后，值得我们深思的是，如何做好「成长管理」维持持续成长的趋势，并且扩大直销在零售市场通路中所占的整体比率。 尤其，去年全台共有409.5万人曾经参与直销事业，剔除重复计算的人口，全台18岁以上的人口中，每100人就有将近15人加入直销，换成另一个角度来看，「平均每5个人就有一个在做直销」。 面对这样高度开发的市场，我们要如何维持这股成长的气势，提高整体的产值与生产力，如何能够精益求精，实在是直销人在欣喜之余应当认真思考的重要课题。 知名的管理大师韩第（Charles Handy）指出，整个世界──由组织、生涯、学校到社会，都必须进行某种程度的「再创造」，才能够维持高度的竞争力，否则成长只是昙花一现，很快就会在「变动的年代」中失去竞争力。 回顾历史，台湾直销产业在创造448亿元的高峰后就开始反转直下，其最主要的原因便是缺少「再创造」，误以为成长会成为一种常态持续下去，要知道，「优秀是卓越最大的敌人」，在超速竞争的时代中，唯有不断的挑战自我、超越自我，才能保持成长的动能。高科技产业的Intel如此，直销产业的经营者也应当如此。 许多国外直销产业的研究，在观察产业发展多年之后，大多有个共同的看法：成长过快是潜在发展极大的危机。因为，许多公司或组织在业绩大幅成长之际会造成「自满」的现象，却没有发现人才的培育、功能机制的强化、行政团队的支援、运作模式的翻新等等没有跟上，一旦问题出现，成长的优势立即被消耗殆尽。 因而，「再创新」与「成长管理」可以说是当前直销产业，无论是公司和组织相当重要的课题： 1.人才培养的速度：随著业绩和规模的成长，无论公司或是组织的人才培养是否跟随著成长，若是人才的养成未能跟上业绩成长，则终将因为无法承接日渐扩大的规模而出现问题。 2.再创新精神：一时间好的业绩表现往往会降低「危机意识」和「创新精神」，使得组织和个人因为满足现况而停滞不前，一旦当新的竞争对手出现或是大环境的变化，往往因调整不及而连番失利。甚至在成长中缺少「再创新」的精神和作为也会耗损原有的战力，渐渐的因为疲乏而造成动力和活力下降。 3.新的策略与目标：SARS的疫情对台湾造成重大冲击，但也相对让某些直销商品卖到翻天、卖到缺货。然而，我看到的却是许多公司和直销商只为了短暂的业绩而乐翻天，而忘了以长期角度规划下个阶段的工作重点。同样的道理，因为经济景气反转所推升的直销产业业绩提升，许多公司在经历成长的喜悦后却未立即著手新的阶段目标和策略拟定，这将会让成长的曲线无法继续创造一波接一波的亮丽表现。 4.核心能力的扩大：韩第的「企业的存在不只是雇人，而是组织一群能人，提供他们实现想法的舞台」观点其实非常适用于直销产业。未来具竞争力的直销人定位将除了「专业能力」外，还必须不断扩展核心能力，透过不断修炼将「行销能力」、「人际沟通能力」和「团队合作能力」三项21世纪核心修炼发挥到淋漓尽致。 「成长管理」是当前直销产业无论是公司和经销商都必须面对的新课题，唯有透过不断创新、不断超越才能大幅提升产业的竞争力，毕竟431亿元、11.94%的成长率固然值得庆祝，然而，集合全产业252家公司之力尚不及家乐福479.93亿元的营业规模，更别说统一超商的720亿元营业额了。 仔细想想，直销产业真的还有太大、太大的成长空间，您说，是吗？ （出处/直销世纪杂志第127期，2003/7/1）